La culture du leadership dans le management des entreprises béninoises: Cas de Bénin Télécoms SA (ex OPT)

PARAGRAPHE 4 : Diagnostic 

A - ETAT DES LIEUX EN MATIERE DE LEADERSHIP

Il s'agit ici d'exposer les perceptions que les acteurs de Bénin Télécoms ont de leur travail, leurs relations de travail et le type de leadership qui y existe.

1- Relations de travail

Les réponses obtenues suite à notre enquête sur le terrain, semblent présenter une bonne relation de travail entre subordonnés et chefs hiérarchiques pour environ 65% des agents enquêtés. Toutefois, nous avons remarqué à travers nos entretiens qu'en fait les agents respectent une certaine distance hiérarchique établie par le chef hiérarchique ; ce qui semble faire apparaître une bonne relation de travail. La plupart des agents considèrent que le pouvoir est trop concentré dans les mains des dirigeants et ressentent assez fortement son exercice. Ils souhaitent une participation du personnel dans les prises de décision. La plupart des cadres s'intéressent à l'exercice du pouvoir qu'au style participatif de direction. Pour les agents d'exécution, toutes les initiatives sont prises par les chefs hiérarchiques qui ne consultent pas la base. Les collaborateurs attendent d'être consultés, mais subissent des comportements autoritaires de quelques chefs. Comment les subordonnés se sentiraient-ils à l'aise avec une distance hiérarchique élevée ? Cette situation ne peut donc favoriser une direction participative par les objectifs. Nous avons remarqué que cet état de chose est à la fois déploré par les cadres que par les exécutants. La notion du rang social renforce l'autorité des chefs hiérarchiques et les subordonnés ont ainsi un fort besoin de dépendance vis-à-vis d'eux. Le besoin de rentabilité économique prend ainsi le pas sur les relations humaines. Au cours de nos entretiens, un agent cadre s'est ainsi exprimé : la culture du leadership est déjà très implantée à l'O.P.T. La réglementation étant très structurée, les tâches sont exécutées au fur et à mesure et le système d'exécution des tâches est fondé sur le travail à la chaîne. Nous aimerions que chaque agent continue de s'atteler à ses tâches quotidiennes à tout instant.

2- Forces et faiblesses du leadership au sein de Bénin Télécoms

Il existe au sein de l'O.P.T (actuel Bénin Télécoms) une façon traditionnelle de conduire les hommes, centrée sur les tâches. Les cadres montrent leur efficacité, leur rigueur dans le travail et essayent de communiquer l'exemple à leur collaborateur. Notre enquête montre que les cadres ont une bonne connaissance du leadership comme outil efficace de gestion des ressources humaines. Quant à son application, cet outil est peu utilisé dans son approche participative. Les agents cadres demandent de la part de leur chef hiérarchique de partager leur vision avec les collaborateurs. Etre leader n'a ainsi de sens que dans la relation aux autres.

Les agents d'exécution ne se considèrent pas comme acteurs de la société. Pour eux, leur statut ne leur permet pas de prendre des initiatives ni de donner leur point de vue, car disent-ils, ce sont les chefs qui dirigent. Cette situation montre que les relations sont plus centrées sur le travail à exécuter et l'accomplissement des ordres venant du sommet de la hiérarchie. Cet état de chose engendre donc un manque d'auto déploiement au leadership tant au niveau des agents de maîtrise qu'au niveau des agents d'exécution. Toutefois, ces catégories sont ouvertes à la formation continue comme connaissance et outil pour le leader, ce qui peut réveiller leur potentialité au leadership. Le leader transforme, parce que son rôle est de permettre l'adaptation d'une organisation à un environnement qui sait lui-même transformer. C'est donc une affaire de tous les acteurs d'entreprise ; le leadership n'étant donc pas une question de poste mais de savoir-faire. Si le leader se prive de la formation, il hypothèque gravement son action. C'est pourquoi l'intérêt accordé à la formation permanente par la grande majorité de tous les agents enquêtés est un élément favorable à la culture du leadership. La relation à autrui exige une certaine responsabilité ; ce qui renvoie à la question de qualité humaine et intellectuelle demandée à tout responsable dans l'exercice de sa fonction. Mais en recherchant un leader charismatique, les agents auront du mal à assimiler l'exercice de la responsabilité en la confondant aux postes de responsabilité les plus élevés. C'est le cas de la plupart des agents enquêtés. En effet, cette conception ne peut pas promouvoir une nouvelle figure de dirigeants, et les chefs s'attacheront toujours à une conception traditionnelle du leadership qui privilégie l'autoritarisme au détriment de la participation des agents à la réalisation des objectifs de l'entreprise. En fait, la bureaucratie permettait d'assurer une organisation du travail, mais repose sur le respect absolu de la règle comme référence commune et incontestable pour l'ensemble des travailleurs. Ce qui ne promeut pas une bonne relation de travail, encore moins un développement du leadership participatif. Cette bureaucratie autocratique altère le processus de décision et engendre des dysfonctionnements tels que l'inefficacité des prises de décision et la non-participation réelle aux objectifs de l'entreprise. Pour Nicole AUBERT^19(*), le leader jouit d'une certaine capacité à formuler une vision ; ce qui est un élément essentiel des rôles d'une direction. Il s'entoure de collaborateurs avec qui il communique ; il gagne leur confiance, travaille en équipe, et pratique une décision partagée. Cette approche est différente de celle des leaders charismatiques. Cette manière d'appréhender le leadership n'est pas compatible avec la qualité de leader que révèle notre enquête sur leadership. « Etre au service des hommes et des femmes sur lesquels on va exercer une forme d'autorité, pour leur permettre à leur tour de créer, d'innover, constitue la raison d'être de l'exercice du pouvoir »^20(*).

3 - La motivation

La motivation fait partie des mutations socio-économiques qui affectent l'univers du travail, et a un impact sur les conditions du travail. La majorité des agents d'exécution enquêtés ont privilégié trois éléments de motivations que sont : la sécurité de l'emploi, la formation et l'augmentation de salaires. La bonne condition du travail a le faible pourcentage. Ces raisons ainsi exprimées sont selon les agents cadres, nécessaires. Ils trouvent qu'il ne suffit pas d'agir sur les rémunérations pour garantir la sécurité du travail, pour motiver les personnes. Ils aspirent à la reconnaissance et à une bonne ambiance de travail, sans négliger la rigueur et la responsabilité. Ils dénoncent aussi les liens de subordination du travail qui concentre trop les relations sur les tâches à accomplir.

B - LA CONFIRMATION DES HYPOTHESES

Il ressort de notre analyse de l'état des lieux en matière de leadership, que la GRH au sein de Bénin Télécoms est limitée à la comptabilisation des actifs humains et à la gestion des tâches. Si la rentabilité financière d'une unité de production est si nécessaire, il n'en demeure pas moins la considération des visions et les interrogations profondes des agents sur le sens et l'avenir de leur travail. « Le défi principal pour les entreprises dans le contexte actuel, est de permettre la promotion d'une économie au service de l'homme et non de rendre les hommes, esclaves de l'économie. Il s'agit, ni plus ni moins, de réconcilier l'économique et le social »^21(*). Il existe une forme de leadership traditionnel, mais sa dimension participative est inexistante dans le management des ressources humaines au sein de Bénin Télécoms. Les Directions des Ressources Humaines doivent accompagner le changement en maintenant le capital de la compétence individuelle et collective. Nous constatons aussi que les leaders existent, mais en potentiel, du fait de l'organisation des relations de travail et des conceptions erronées du leadership qui l'assimilent aux fonctions d'autorité des dirigeants et à leur rang professionnel. La dimension sociale des rapports humains est peu développée dans la société. Des attentes nouvelles se font jour à l'égard de la fonction Ressource Humaine pour qu'elle devienne réellement une fonction stratégique.

* ¹⁹ Nicole AUBERT, Leadership, in aspects humain et organisationnel, p. 391 cité par Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 223

* ²⁰ Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 223

* ²¹ Ibid, p. 10