Les pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo

DEUxIEME PARTIE : APPROCHES METHOLOGIQUES

ET EMPIRIQUES

La première partie de notre travail a été consacrée à une revue de la littérature. Dans cette deuxième partie, nous exposerons les démarches générales adoptées pour vérifier ces informations par l'approche méthodologique et pratique. Tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une méthodologie, propose des résultats visant à prédire, comprendre, construire ou expliquer.

CHAPITRE3 

ASPECTS METHODOLOGIQUES

Il s'agit de définir ici l'ensemble des moyens et procédures à mettre en oeuvre pour une vérification scientifique du ou des problèmes posés. Dans cette perspective nous aborderons dans ce chapitre les aspects méthodologiques de notre travail de recherche. Pour ce faire, le chapitre est structuré en deux parties :

Dans la première section, nous rappellerons les hypothèses de recherche et leurs modes de vérification.

Nous développerons dans la deuxième section la démarche méthodologie utilisée pour la collecte et le traitement des données.

1- MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE.

Il est nécessaire à ce niveau de notre travail, d'expliciter notre démarche étant donné qu'il existe plusieurs modèles conceptuels expliquant la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des PME. Ainsi, nous allons clarifier nos prétentions de la relation qui existe entre les pratiques de GRH et la performance des petites et moyennes entreprises au Togo après des détails liés à notre cadre d'analyse.

1.1- Le cadre d'analyse.

Il est nécessaire de placer notre étude dans son contexte afin de pouvoir préciser par la suite les liens pouvant exister entre les variables choisies

1.1.1- Le contexte de l'étude

A ce jour, deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise. Il s'agit d'une approche « universelle » et une approche « de contingence ». L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques RH (best practices) -prises de manière isolée ou dans un système (grappes)- et la performance organisationnelle. En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques RH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Wright et al., 1995) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte.

Dans ce contexte, nous adoptons la première approche qui postule une relation directe entre les différentes pratiques GRH et la performance. Nous allons analyser cette relation à travers les différentes pratiques RH (best practices) -prises de manière isolée.

1.1.2- Les Variables et leurs opérationnalisations.

Pour pouvoir répondre à nos questions de recherche, nous allons détailler les variables de recherche en définissant les indicateurs pratiques capables de mesurer ces variables.

Conscient de la difficulté d'observation de ces variables dans le cadre d'identification des pratiques RH et de la performance, nous avons opté pour une approche fondée sur la perception des acteurs pour mesurer empiriquement nos variables de recherche. Cette méthode consiste en effet à rendre opérationnelles des informations d'ordre qualitatif en les transformant en données quantifiées le long d'une échelle ordinale ou intervalle. Cette méthode est d'usage courant dans bon nombre de recherches notamment dans les études d'opinions et d'attitudes.

La méthode perceptuelle n'est pas exempte de critiques. Tout instrument de mesure qui se réfère à l'avis de l'interviewé doit prendre en compte comme limite, le comportement de ce dernier. Ce biais constitue un écueil majeur de la méthode perceptuelle. De toute façon, il y a tout lieu de signaler qu'une méthode ne peut être fiable à 100%.

Ces échelles de mesure sont souvent classées en deux groupes (Evrard Y et al, 2003) :

- les échelles simples : consistent à mesurer un phénomène avec une seule question ;

- les échelles multiples : permettent de mesurer un phénomène avec plusieurs questions.

Dans notre étude nous retiendrons les échelles multiples car elles contribuent à augmenter la fiabilité de l'instrument utilisé. Le principe des échelles multiples consiste à proposer à la personne interrogée un ensemble d'items qui sont supposés caractériser le concept que l'on veut mesurer. Ainsi, l'identification des propositions évaluatives ou items constitue un préalable indispensable pour la rédaction du questionnaire. Dans le cas présent de cette étude, la plupart de nos items sont issus des études antérieures. Toutefois, il faut noter que nous avons apporté quelques adaptations pour tenir compte de la spécificité de notre champ de recherche.

Il existe en effet plusieurs échelles multiples mais nous souhaitons d'adopter des échelles de Likert en cinq points de mesure pour l'ensemble de nos variables qualitatives. Le choix de ces échelles est motivé par deux raisons fondamentales :

- elle est plus facile à comprendre;

- elle est peu sensible au mode de collecte des données.

Nos items sont donc évalués sur des échelles de type Likert à cinq positions qui permettent de mesurer l'importance d'un critère, le degré de désaccord ou d'accord avec une proposition

Les variables de l'étude

Nous avons retenu dans le cadre de ce travail deux variables expliquées et plusieurs (huit) variables explicatives.

Les variables explicatives : Les pratiques RH

Huit groupes de variables serviront de variables explicatives de la performance des PME togolaises : celles liées à l'analyse des emplois, au recrutement , à la planification des carrières , à l'évaluation du rendement , à la formation , à la diffusion de l'information , à la planification des ressources humaines et à la rémunération.

Ces variables seront évaluées à l'aide d'une ou plusieurs questions (jusqu'au maximum quatre questions par pratique RH). Les huit pratiques ci-dessus sont les suivantes (le nombre de questions posées par pratique est indiqué entre parenthèses).

ü L'analyse des emplois (3),

ü Le recrutement. (3)

ü La planification des carrières (1)

ü L'évaluation du rendement (2).

ü La formation (2)

ü La rémunération incitative (2).

ü La planification des ressources humaines (3)

ü La diffusion de l'information (2)

Pour chaque question, le répondant devait identifier le degré de formalisation de la pratique RH à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert, comportant 5 modalités, s'échelonnant de 1 (pratique pas du tout formalisée) à 5 (pratique fortement formalisée).

Les variables expliquées : Performance de l'entreprise

Performance économique

La mesure quantitative de la performance économique reste très souvent l'élément principal qui guide l'évaluation de l'entreprise (par exemple dans les multiples modèles financiers d'évaluation). On constate que cette mesure fait preuve d'une importante dispersion sectorielle. Une bonne appréciation de ce critère de performance mérite d'importance nuance.

La performance économique peut s'analyser en terme du degré d'atteinte des objectifs, de la place de l'entreprise dans son secteur, de l'évaluation de la place de l'entreprise dans son secteur, de la qualité des produits et services.

Les indicateurs de mesure se rapportant à cette variable sont :

ü L'évolution des chiffres d'affaires.

ü Le degré d'atteinte des objectifs.

ü La place de l'entreprise dans son secteur.

ü La qualité des produits et services.

ü Le taux de rendement de l'actif.

ü Le taux de rendement des fonds propres.

ü Le prix de l'action.

Performance organisationnelle

La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Au sens de Kalika : « les mesures de l'efficacité organisationnelle ne se situent pas au même plan d'appréciation de l'efficacité que les mesures économiques et sociales. Il s'agit de mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou économique. On retient ici les quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle définis par Kalika (1988) : La qualité de la circulation de l'information, les relations entre services, le respect de la structure formelle et la flexibilité de la structure.

Les indicateurs de mesure se rapportant à cette variable sont :

ü La qualité de la circulation de l'information.

ü Les relations entre services.

ü Le respect de la structure formelle.

ü La flexibilité de la structure.

ü La productivité.

ü La satisfaction des clients.

ü L'innovation.

Performance sociale

Les indicateurs de mesure se rapportant à cette variable sont :

ü La satisfaction des employés.

ü Le climat social de l'entreprise.

ü La nature des relations sociales.

ü L'absentéisme des employés.

ü Le taux de roulement des employés.

ü Le taux de départ volontaire des employés.

Choix des indicateurs

Compte tenu des informations dont nous disposons, la performance économique sera mesurée par l'évolution des chiffres d'affaires réalisés au cours des cinq dernières années ; la performance organisationnelle sera mesurée par la qualité de la circulation de l'information, le respect de la structure formelle, la flexibilité de la structure et la performance sociale sera quand à elle mesurée par la satisfaction des employés, la nature des relations sociales, l'absentéisme des employés.

Les variables de contrôle

Pour tenir compte des spécificités des PME et de leur hétérogénéité, nous avons ajouté à notre étude deux variables de contrôle, soit l'âge des entreprises et leur taille, celle-ci ayant été mesurée par le nombre d'employés.

Nous croyons que la présence de certaines pratiques, de même que le degré de leur formalisation, peuvent varier en fonction des besoins des entreprises, ceux-ci pouvant être mesurés par leur âge ou leur taille. Ainsi, les jeunes PME seraient davantage préoccupées par l'organisation de leur production et la recherche d'un marché stable; les plus petites PME, quant à elles, n'auraient pas une structure suffisamment complexe pour justifier la présence d'un ensemble étendu de pratiques.

Schématiquement notre modèle de recherche se résume comme suit :

Tableau2 : modèle de recherche

Pratiques gestion des ressources humaines	Performance sociale	Performance organisationnelle
L'analyse des emplois
Le recrutement des employés
La formation des employés
La planification des ressources humaines
La rémunération incitative
La planification de carrière
L'évaluation du rendement
La diffusion de l'information

1.1.3- Les hypothèses de recherche.

La principale question de notre recherche comme précisée plus haut est la suivante :

Comment les pratiques de gestion des ressources humaines agissent-elles sur la performance des PME au Togo ?

A cette question, nous devons apporter des éléments de réponse. Dans cette perspective, il nous incombe de faire une présomption de relations entre les variables de l'étude. Nous avons donc formulé une hypothèse pour notre modèle.

H : «  Plus les pratiques ressources humaines sont formalisées plus elles influencent la performance des PME Togolaises. »

De cette hypothèse principale découlent huit sous hypothèses suivantes :

H1. Plus l'analyse des emplois est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H2. Plus le recrutement est formalisé plus il est lié à la performance des entreprises.

H3. Plus la planification des carrières est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H4. Plus l'évaluation du rendement est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H5. Plus la formation est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H6. Plus la rémunération est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H7. Plus la planification des ressources humaines est formalisée plus elle influence la performance des entreprises

H8. Plus la diffusion de l'information est formalisée plus elle est liée la performance des entreprise