la motivation element fondamental a la reussite financire de l'entreprise

DEUXIEME PARTIE

CHAPITRE IV

-.RAPPORT ENTRE MOTIVATION, FORMATION, REMUNERATION ET CONDITION DE TRAVAIL.

Le développement des compétences, une rémunération correcte et des conditions de travail sont des facteurs importants qui contribuent à la motivation intensive de l'individu ces activités relancent l'assurance que l'employé pourra jouir de gratifications en contre partie de son travail. Les dirigeants comme les subordonnés souhaitent savoir s'ils font bien ou non, dans quel domaine ils peuvent améliorer leurs réalisations et combien d'argent ils recevront en contre partie de ce qu'ils font. C'est ce qui attribue à l'employé de rentrer dans le processus pour créer, afin de donner de lui même pour obtenir ce qu'il recherche^19(*).

Dans cet ordre d'idée, la motivation est en relief avec tous ces éléments cités ci-dessus qui conduit à la firme vers la performance, ce qui lui permet de produire aussi des ressources humaines qualifiées et donne à son environnement des avantages auxquels chacun se sent concerné pour la bonne marche de la société. La fidélisation de l'employé c'est celle qui est fondamentale dans le processus de formation, de rémunération et surtout des conditions de travail auxquels l'employé est soumis pour obtenir satisfaction afin d'éviter de se sentir lésé face aux dirigeants. L'important c'est de voir qu'il se sent dans un milieu qui favorise son mieux être en tant que collaborateur de l'institution. Pour en savoir davantage sur ces rapports, nous développerons cette partie qui apportera des éléments importants sur le processus de la motivation.

4.2.1-La formation au sein de l'entreprise

La formation est un domaine de la politique sociale de l'entreprise qui suscite de nombreuses attentes et mobilise de moyens importants. Elle joue un rôle sérieux dans le développement de l'entreprise, puisqu'elle permet aux cadres, subalternes et employés de répondre aux exigences du marché et d'être à la connaissance de la nouvelle technologie de l'information et de la communication (NTIC). La plupart des dirigeants modernes savent que les qualifications qui exigent l'époque actuelle dépassent loin les qualifications naturelles. Le fait de se fier seulement à une association informelle avec des supérieurs immédiats pour satisfaire les besoins de formation est un processus lent, incomplet et souvent inefficace. Avoir de meilleurs dirigeants et employés est un bon investissement et les efforts déployés délibérément à cette fin particulièrement rentable. Ici on assimilera la formation à l'application d'actions planifiées visant à maintenir à niveau et à améliorer les dirigeants et les employés de sorte qu'ils puissent atteindre plus efficacement les objectifs de l'entreprise.

On entreprend de favoriser de plus en plus la formation au sein de l'entreprise pour plusieurs raisons : elles comprennent l'amélioration des produits et des services, la réduction des coûts de production, le perfectionnement du travail d'équipe, la distillation d'une plus grande enthousiasme, l'accroissement de la confiance en soi. Toutefois, plus précisément les dirigeants mentionnent surtout différents avantages suivants parmi ce qu'ils attendent et reçoivent :

· Amélioration de la communication parmi les membres de la direction et mieux utiliser les discussions de travail informelles.

· Identifier les problèmes généraux et transversaux qui concernent plusieurs directions opérationnelles et exigent toute l'attention des dirigeants.

· Se mettre au courant des derniers développements intervenir dans le domaine de la gestion.

· Relever certaines faiblesses des supérieurs qui entravent les efforts des subordonnés et suggérer les actions possibles pour y remédier.

· Favoriser la promotion des dirigeants qualifiés etc.

4.2.2-Le processus de formation dans l'entreprise

Le suivi d'une formation professionnelle peut soit procéder de l'initiative du salarié, soit s'intégrer dans le cadre de la politique de formation de l'entreprise. Dans le premier cas, on parle alors de formation individuelle, et dans le second cas de formation qualifiante. Si la formation individuelle relève avant tout de la volonté et des objectifs de chaque salarié, la politique de formation professionnelle d'une entreprise est le résultat de négociations quinquennales imposées par la loi et qui réunissent, au niveau d'une branche professionnelle, les syndicats et les employeurs. Ces derniers ont ensuite la possibilité et non le devoir de mettre en place des plans de formation, le plus souvent triennaux ou annuels, qui concilient les objectifs de formation et ceux du développement de l'entreprise^20(*).

4.2.3-Les conceptions actuelles de la formation

Les programmes conçus pour contribuer à la formation sont diverses et difficiles à définir qu'il est difficile d'exprimer en quelques mots simples les tendances significatives dans leurs structures et dans leur application. Les programmes de perfectionnement des dirigeants évoluant dans une grande mesure, on a abandonné les programmes de perfectionnement rigides et très systématiques, on les a remplacé par une formation plus informelle. Les programmes sont soutenus par la direction générale et par les responsables de la chaîne hiérarchique. Les cours de gestion qui traitent les progrès technologiques, du comportement des individus, de la responsabilité sociale et des changements de l'environnement du monde des affaires ont proliféré.

Les véritables objectifs consistent à ce que la personne qui apprend quitte le groupe en étant capable de faire certaines choses spécifiques, où l'on retrouve des concepts dans son esprit et formule l'idée ou les opinions utiles dans l'accomplissement de son travail. Les objectifs se sont modifiés : au lieu de rechercher déjà les très calés dans leur domaine, on préfère des dirigeants qui passent leur vie à apprendre. C'est de ces derniers qu'on appelle les besoins d'aujourd'hui et de demain au milieu de toutes les évaluations qui entourent l'environnement de la firme, le dirigeant moderne doit faire face à cette situation très dynamique que des affaires et lient connaissances et compétences actuelles aux lendemains prévisibles. Les problèmes sont plus considérés comme des occasions à saisir que comme des menaces d'échec et le dirigeant devient plus un homme qui découvre les réponses qu'un homme qui donne des réponses. Bref, il apprend en même temps que le groupe, il découvre la meilleure façon d'affronter certaines situations et quelles sont les décisions à prendre. Un dirigeant qui se forme insiste sur une formation participative sur l'interaction avec d'autres sur les problèmes authentiques.

4.2.4-Différents types de formation

Dans un système de formation tout est entrepris selon la politique de l'entreprise ; en fonction des objectifs déterminés dans le temps et dans l'espace avec l'avancée significative des connaissances dans le domaine de la gestion, il faut que l'entreprise se met sur ses gardes pour être à l'avant garde dans le domaine qu'elle alloue ses ressources. On distingue quatre éléments essentiels dans le processus de formation :

La manie des programmes « comment faire » ;

La formation sut le tas ;

Le congé formation ;

La Permanente formation.

4.2.5-La manie des programmes « comment faire»  

Les transferts des connaissances sont évidemment indispensables et devraient prévoir des programmes à cette fin. Ce sont des enseignements bien connus sur le « comment faire ». Mais la pratique de ses enseignements - à savoir une présentation magistrale directe de politique et de pratique explicite et impérative - a relevé le besoin de prendre conscience des autres et d'omettre les particularités du cadre général où les connaissances doivent s'inscrire fondamentalement, ce type de programme contribue à faire évoluer les actions entreprises pour le perfectionnement des dirigeants dans les situations où les choses sont peu structurées.

4.2.6-La formation sur le tas

Beaucoup pensent que les dirigeants actuels acquièrent et améliorent leur compétence surtout pour l'expérience par l'étude personnelle, et par une formation sur le tas. Ces sources pratiques sont efficaces parce qu'elles retiennent de façon précise la formation aux besoins spécifiques et immédiats du dirigeant.

Les cours de formation internes et une bonne partie de l'enseignement officiel actuel de la gestion n'insistent guère sur le développement des compétences, bien qu'ils dispensent des connaissances sur la gestion sous une forme acceptable, les raisons les plus communément reconnues de cet état de chose sont que les hauts dirigeants autoritaires que des individus techniquement compétents mettent en oeuvre leurs directives - le besoin n'est pas d'avoir des subordonnés talentueux, mais les subordonnés qui se conforment à ce que l'on attend d'eux - et les efforts faits pour développer les ressources humaines sont considérés par beaucoup comme une source d'instabilité : il leur semble donc prudent de leur consacrer qu'un investissement modeste.

4.2.7-Le congé -formation

De nos jours, on s'intéresse de plus en plus à l'octroi de temps en dehors du lieu de travail pour l'indispensable formation des cadres et des subordonnés. Un week-end ou un soir ne suffisent plus pour qu'un dirigeant se maintienne au courant des connaissances étendues et spécialisées qu'il doit avoir aujourd'hui. Il se peut qu'un congé rémunéré devienne à l'avenir une coutume admise qui admettra à un dirigeant d'aller là où il faut pour développer et renouveler ses connaissances. Les périodes sabbatiques deviennent de plus en plus ressentis dans beaucoup de grandes firmes du monde. Ces périodes sabbatiques agréent aux employés d'apprendre des matières totalement étrangères à leur cadre de travail et leur donnent l'occasion de satisfaire leurs besoins de fierté personnelle et de réalisation de soi.

Le perfectionnement des dirigeants devrait déboucher sur un changement de comportement adopté que le comportement précédent aux exigences des réalisations des objectifs de l'organisation et des objectifs personnels. Ce changement consiste en de légères modifications qui résultent de la formation, mais elles ont un effet cumulatif considérable et débouchent sur le résultat recherché. Il est primordial qu'on identifie le comportement final avant de démarrer la formation.

Un soutien véritable de la direction générale est indispensable à la réussite des programmes de formation. Elle doit fournir de bon gré et avec enthousiasme, l'impulsion, l'orientation et les ressources nécessaires. La direction générale doit se rendre compte des exigences, des possibilités et des limites de formation et approuver des objectifs réalistes. Les avantages sont généralement longs à se concrétiser ; les hauts dirigeants ne devraient pas donc pas attendre des gains rapides.

4.2.8-La Permanente formation

Formation destinée aux adultes afin de leur permettre d'acquérir des qualifications facilitant leur participation aux progrès sociaux et Technologiques La formation professionnelle bénéficie d'une attention particulière depuis une trentaine d'années et regroupe la plus grande partie des actions de formation permanente proposées aux adultes. Cette question n'a rencontré qu'indifférence jusqu'à ce que les intérêts économiques et les aspirations des salariés concordent, confortant la théorie du capital humain, selon laquelle l'investissement en formation doit être envisagé comme source de richesse et non seulement de coûts. Aujourd'hui, un système complet et cohérent a été mis en place.

La formation permanente en entreprise est actuellement au centre de la mutation que l'e-learning commence à introduire dans les systèmes d'enseignement et d'apprentissage. Les nouvelles possibilités de transmission du savoir qu'offre l'accès aux technologies de l'information et de la communication (TIC) font l'objet d'un effort de mobilisation soutenu au sein DES INSTITUTIONS REGIONNALES afin d'accélérer l'adaptation des systèmes d'éducation et de formation dans une société caractérisée par l'internationalisation de la connaissance21(*).

4.2.9-Les problèmes rencontrés dans le processus de formation

On considère couramment des problèmes rencontrés dans l'obtention des réalisations comme des problèmes de formation. On suppose que le dirigeant qui est au dessous des normes a seulement besoin « du type de formation approprié à son cas ». Malheureusement, la plupart de l'observation lancée à la cantonade, négligent d'identifier les problèmes réels qu'aucune ne pourra régler - par exemple une médiocre gestion de base, se traduisant par une mauvaise structure de l'organisation, une direction inepte des attentes peu réalistes. Il convient de demander si on peut améliorer les réalisations sans formation en fournissant les ressources et les moyens nécessaires et prendre les mesures qui conviennent.

4.2.10-Accomplissement de soi-même

Cependant, aucun programme ne forme personne. Chacun se forme lui-même. Le programme permet à chacun de prendre conscience pour ses possibilités de développement et favorise l'auto apprentissage. Il faut que l'individu ait un fort désir personnel d'acquérir connaissances et compétences. Aucune formation organisée à l'intention de n'importe qui ne réussira si les individus n'ont un désir, l'ambition et la volonté d'accomplir, bref une motivation de soi-même. Une démarche fondée sur l'initiative personnelle devrait guider les efforts de perfectionnement, et laisser une large place à l'autosuffisance. Le programme devrait insister sur l'amélioration du travail dans le poste actuel. Normalement, c'est par là qu'on commence à augmenter l'efficience d'un dirigeant et à le préparer à l'exercice de responsabilité plus étendue.

Il est rare que celui qui apprend apprenne réellement tant qu'il ne perçoit et ne comprend pas la valeur de ce qu'il apprend et de son application. Les actions de formation sont d'habitude les plus efficaces quand :

1) La personne qui se forme perçoit une gratification au fait de se former,

2) Elle a la possibilité de pratiquer de nouvelles compétences ou connaissances imbibées,

3) Une personne respectée par la personne qui se forme et reconnue par celle-ci comme compétente et équitable donne un soutien et s'intéresse aux résultats de formation.

Les programmes de formation sont diffus et forment un processus continu, aucun individu ou aucun département n'est totalement responsable de la formation des cadres. La responsabilité ultime est partagée et exige des réflexions et des actions constructives de la part de tous les cadres à tous les niveaux. En outre, la formation le mène réellement à quelque chose que si elle a une certaine continuité. Un séminaire une année, aucun l'année suivante et quelques réunions deux ans après n'aide guère à un véritable personnel des dirigeants.

Après la fin d'un enseignement, il se peut qu'un dirigeant ait à atteindre quelque temps avant de pouvoir tester ses nouvelles connaissances et compétences. Ce « temps mort » peut frustrer le dirigeant même faire qu'on le perdre, car ses objectifs atténuent considérablement plus que la motivation personnelle converge vers la réussite, ce qui va peut être l'en mener à un nouveau emploi dans une autre entreprise. Il faudrait suspendre toutes les promesses de promotion jusqu'à ce que l'ouverture du poste connue avec certitude et que le dirigeant ait achevé son programme de formation avec succès. La récompense ne devrait pas intervenir avant, mais après que les réalisations auront été menées à bien, il faudrait considérer que le programme de développement est un privilège et une occasion à saisir pour favoriser la véritable motivation de l'entreprise.

4.2.11-La rémunération

La rémunération est l'un des éléments qui occasionne la transmission de la motivation à l'entreprise, comme nous le disons à maintes fois ; les employés accordent une très grande importance à la rémunération qu'ils perçoivent c'est ce qui concourt à leur agrément personnel et qui permet de couvrir leurs besoins quotidiens. Un employé qui perçoit un faible salaire ne donne pas presque de lui-même et l'environnement dans lequel il se trouve souvent ne lui a pas plu puisqu'il se concentre sur lui-même et n'est pas récompensé pour ses réalisations. C'est pourquoi, il est bon dans une entreprise d'octroyer la satisfaction à tous afin de permettre la cohésion de groupe.

Le sens que peut prendre la rémunération diffère avec les individus qui la reçoivent. L'argent est perçu de bien de manières différentes. Selon les individus, il est le pouvoir d'achat, le symbole d'un statut de la réussite, ou encore la liberté économique. Comme nous avons décrit plus haut une rémunération importante et efficace peut aboutir à une augmentation de la fidélité et du moral des employés, à une diminution de la rotation des personnels, de l'absentéisme et de retard. La rémunération équitable des employés est un problème vieux comme le monde, qui est l'un de plus grand défi qu'affronte un dirigeant.

Fondamentalement, la rémunération que ce soit d'un dirigeant ou d'un simple employé est assise sur : des combinaisons de temps, des réalisations et une combinaison de temps et de réalisations. Cependant, on ne peut pas mettre au même pied d'un cadre qui est un intellectuel, d'un simple employé qui exécute un travail car le salaire de ce premier c'est quelque chose de « forfaitaire » c'est-à-dire on ne peut pas évaluer sûrement ses réalisations.

La première méthode est fournie par un traitement annuel ou global. Cette méthode est commode et sert d'habitude quand il est difficile ou coûteux de mesurer les réalisations. La deuxième, la rémunération fondée seulement sur la réalisation correspond à la situation d'un paiement sous forme de pourcentage ; c'est le cas des entreprises commerciales qui vendent des produits. La troisième, une combinaison de temps seule et des réalisations peut se traduire par une rémunération incitative qui est fonction de qualité du travail accompli c'est-à-dire des réalisations.

Les sommes précisément payées sont des résultats de nombreuses composantes. Trois grandes considérations entrent essentiellement en jeu :

La taille de société.

Le secteur d'activité.

La contribution de la prise de décision^22(*).

Elles sont interreliées et chacune est soumise à d'importantes modifications selon l'âge, la localisation, l'expérience, la rareté des connaissances et des compétences ; nous partageons quelques mots sur ce dernier facteur. De prime abord, on a minutieusement étudié l'influence de la taille de la société sur la rémunération. Comme on pourrait s'y attendre, une grande société possède des dirigeants mieux payés qu'une petite, cela tient qu'une grande société détient des actifs plus importants et généralement des profits plus supérieurs et les décisions mises en oeuvre ont une portée plus grande et des effets plus étendus que celle qui sont prises dans une petite société. Ensuite, le secteur d'activité semble pris de l'importance. Certaines activités semblent offrir des rémunérations élevées et d'autres comptent des entreprises ou les rémunérations sont faibles, le mode de fonctionnement, les installations, la technologie utilisée, la croissance, le degré de concurrence, l'environnement. Le fait qu'ils subissent des poussées ou suivent les rythmes passés et les politiques suivies sont les principaux facteurs responsables des différences. La troisième considération, la contribution à la prise de décision, ne fait que réaffirmer la rémunération pour quelqu'un qui travaille car on paie pour donner des résultats.

Comme nous l'avons dit dans l'explication de l'hypothèse, certaines études ont exploré les liaisons entre la rémunération, le niveau de réalisation et la satisfaction. Certains chercheurs ont démontrés que les niveaux de rémunération impactent sur la satisfaction qui influent lui même sur les réalisations positivement ou négativement^23(*).

4.2.12-Le modèle de rémunération de Lawler

E. Lawler a mis au point un modèle très utilisé qui explique les déterminants de la satisfaction^24(*) sa thèse fondée sur l'idée que les employés sont satisfaits de leur rémunération quand il y a la perception de ce que la rémunération est la perception de ce qu'elle devrait être.

Un employé qui a reçu une faible rémunération dans le passé sera plus concerné par le niveau actuel de salaire que quelqu'un qui a reçu un salaire ou un traitement élevé. Une personne qui perçoit que son apport est supérieur que celui de ses collègues s'attendra à recevoir plus élevé sinon elle peut être insatisfaite. Ainsi, les employés considèrent des niveaux de rémunération déterminés à partir des perspectives très différentes.

4.2.13-Les facteurs de Nash et Carroll

Allen Nash et Carroll ont synthétisé un grand nombre de recherches à la satisfaction tirée de la rémunération et aux réalisations. Ils suggèrent que la rémunération varient en fonction des sept facteurs suivants^25(*) :

1) La base de rémunération. La satisfaction tirée de la rémunération est plus grande quand les employés perçoivent que la rémunération est assise sur le mérite ou les réalisations plutôt que sur l'ancienneté ou une évaluation subjective.

2) Les coûts de la vie dans la communauté. La satisfaction tirée de la rémunération est plus élevée dans les communautés où le coût de la vie est plus faible.

3) Le degré d'éducation. Les individus de faibles niveaux d'éducation tendent à ressentir une plus grande satisfaction à la rémunération.

4) Les anticipations sur l'avenir. Un pessimisme sur les conditions de travail futures débouche sur un faible salaire face à la rémunération. Des anticipations optimismes débouchent sur une plus grande satisfaction face à la rémunération.

5) Les traits de caractère personnel. La satisfaction face à la rémunération plus faible chez les personnes qui ont un plus grand esprit de décision, une grande confiance en soi, l'habitude de s'autogérer et une vive intelligence.

6) Le niveau de salaire. A l'intérieur des catégories de métier, un salaire plus élevé débouche sur une grande satisfaction, le dirigeant par exemple responsable de finances mieux rémunéré est plus satisfait qu'un autre qui occupe le même poste moins rémunéré.

7) Le sexe. La plupart des femmes sont plus satisfaites de leur rémunération que les hommes.

Cependant, de nos jours, avec la montée de l'insertion de la femme sur le marché du travail, on assiste à une lutte pour l'égalité des salaires entre hommes et femmes.

Si les employés sont insatisfaits de leurs rémunérations et peut en résulter de médiocres réalisations due à la démotivation ce qui provoque, un absentéisme chronique, une rotation élevée des personnels une insatisfaction face au travail. Un nombre démesuré de plaintes, des attitudes fâcheuses, une mauvaise communication, la recherche d'un nouvel emploi est encore titulaire de son poste et même des grèves. Il est donc indispensable qu'un dirigeant connaisse et comprenne bien les divers éléments au personnel une rémunération globale suffisante.

* ¹⁹ Ibidem, p. 447.

* ²⁰ Encyclopedie Microsoft ENCARTA, Recherche sur la Formation dans l'entreprise, Version 2005.

* ²¹ Encyclopédie Microsoft ENCARTA, Recherche sur la Formation dans l'entreprise, Version 2005.

* ²² . Arch. Patton, Men Money and motivation, New McGraw-Hill, 1961, p. 43.

* ²³ Ronald Shawb, The motivotional impact of a compensation system on employees performance, Orginasational Behavior and Human performance, 1975, pp 215- 225.

* ²⁴ . E. Lawler , Jr pay organizational effectiveness, New york, McGraw-Hill, 1971.

* ²⁵ . Allen Nash et Stephen Caroll, The management compensation, Monterey, Calif, Brooks Publishing,1975.