Memoire Online - la motivation element fondamental a la reussite financire de l'entreprise

Il est intéressant de distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque ; ainsi on peut différencier : jouer de la musique pour le plaisir (motivation intrinsèque) ou bien jouer de la musique pour gagner de l'argent (motivation extrinsèque). Le plus souvent il y a surdétermination : un acte est motivé de plusieurs manières. Il peut donc y avoir en même temps coexistence de motivations intrinsèques et extrinsèques : par exemple étudier une science pour mieux connaître cette matière est une activité intrinsèque à l'acte d'étudier, mais cela peut-être également dans le but d'obtenir son diplôme, et cela est une motivation extrinsèque. En plus de cette surdétermination des actes, bien souvent une activité est en fait un moyen dans un projet d'action ; ce qu'il faut prendre en compte est alors la motivation dominante.

Trois degrés d'activités peuvent être mis en évidence dans le développement humain : la réception des stimuli auxquels le sujet est soumis (action passive), la recherche active des stimuli sélectionnés et enfin la production du changement autour de soi. C'est le plaisir de causalité, celui d'être à la source du changement. Un effet sympathique du plaisir de causalité est que l'homme essaie d'intervenir sur son propre développement : par exemple, il peut faire des efforts pour ressembler à quelqu'un d'autre qu'il prend pour modèle. Ainsi donc l'homme ne peut laisser « les choses » au sens le plus général du terme dans l'état où il les trouve ; il prend plaisir à intervenir.

Il est connu que beaucoup de gens ne sont pas motivées par leur travail, alors que bien souvent il s'agit justement de produire quelque chose. De plus, il est visible que beaucoup de gens travaillent pour des motifs extrinsèques : par exemple pour pouvoir financer des activités personnelles en dehors de leur travail. Ce travail est alors perçu comme l'exécution de projets élaborés par d'autres personnes et très peu comme des projets personnels. Malgré tout, le travail même motivé exclusivement de manière extrinsèque est un aspect essentiel de l'auto développement et de l'estime de soi.

Si l'on suit cette approche, une façon d'améliorer la motivation au travail consiste à permettre un rapprochement entre le travail et le projet personnel. Toutefois, en plus des facteurs socio-économiques, de nombreux obstacles s'y opposent tels que la nature du travail ou celle de la personnalité (peur du risque, des responsabilités et recherche de la sécurité).

En congruence avec notre paradigme de recherche, nous allons aborder les différentes écoles de pensées qui ont vues le jour et qui ont marquées l'histoire et l'évolution de la gestion. Ceux-ci vont nous permettre de comprendre leur évolution et leur idéologie qui constituent leurs points forts ou faibles dans la mise en oeuvre de leur théorie.

En effet, pendant tout le commencement et la fin du 20^e siècle, la recherche de l'optimisation pousse les chercheurs à approfondir leur pensée. L'étude de meilleure performance les a poussée (chercheurs et praticiens) à théoriser le résultat de leurs recherches ou de leur observation.

Les premiers théoriciens se sont exclusivement intéressés à l'entreprise, système social à vocation économique. Progressivement leur champ de réflexion s'est élargi à d'autres groupes sociaux : administrations, universités, syndicats, associations... c'est-à-dire l'ensemble des organisations.

L'organisation se définit comme un système social organisé pour atteindre un certain type d'objectif, suppose^10(*) :

« 1. Un but formel et légitimant ... auquel s'adjoignent des objectifs latents, personnels, non conforme à la réalité affichée.

2. Une division des tâches, une spécification des fonctions, une attribution des rôles.

3. Un système de communication entre les sous-ensembles qui précisent entre autre, le circuit des informations.

4. Un mécanisme de prise de décision, auquel se combinent les structures actuelles de l'autorité.

5. Un ensemble de règles d'évaluation de son activité. Ces éléments de contrôle mesurent de son activité la qualité de la relation de l'organisation avec son environnement.

Aucun des cinq points cités ne va de soi. Ils acceptent de tous des formulations différentes, des arrangements particuliers »

Trois grands courants se dessinent chacun une approche particulière de l'organisation :

- Un mouvement qualitatif (psychosociologique) centré sur les problèmes de l'homme au travail,

- Un mouvement empirique (pratique ou pragmatique) dont leur chef de file est généralement des praticiens du management.

De l'école de la Gestion Scientifique à l'école du processus de Gestion Modifiée, chaque mouvement s'est développé en réaction, et non en opposition, à celui qui le précédait en intégrant plus ou moins, ainsi, par enveloppements successifs. Les différents mouvements forment un tout.

D'une école à l'autre, d'un mouvement à, l'autre, les frontières sont plus ou moins floues et l'appartenance d'un auteur à l'un ou l'autre plus ou moins arbitraire et discutable.

Conséquence de la révolution industrielle amorcée au XIX siècle et de la concentration des moyens de production, une nouvelle forme de travail émerge au début du XX^e siècle. Le secteur industriel attire une nombreuse main-d'oeuvre agricole peu adaptée à la production technique et qu'il va falloir intégrer.

Cette école recourt à la méthode scientifique pour obtenir les résultats voulus sur le lieu de travail. En bref, la méthode scientifique passe par les étapes suivantes pour atteindre un objectif :

On a qualifié Frederik Winslow Taylor (1856-1915) de père de la gestion scientifique. D'abord apprenti dans un petit atelier à Philadelphie puis ouvrier, contremaître, ingénieur en chef à la Midvale Steel Co. et enfin, consultant en organisation industrielle. F.W. Taylor est le fondateur du mouvement de l'organisation scientifique du travail (OST).

Ses vues, exprimées notamment dans Shop Management (1903) et Principles of Scientic Management (1909), reposent sur l'idée directrice sur ces théories. Il pensait que la gestion et non la main-d'oeuvre, était à l'origine des problèmes de l'industrie et pourrait en constituer la solution. Taylor aboutissait à la conclusion que les travailleurs « tiraient au flanc » de façon systématique parce qu'il croyait qu'un travail plus rapide supprimerait l'emploi et parce que les salaires horaires ou journaliers tuaient toutes incitations individuelles. Il appelait à une « révolution mentale » qui fusionne les intérêts des dirigeants et des travailleurs en un tout gratifiant pour deux parties. Cette révolution mentale reposait sur quatre principes :

3. Le rapprochement et la réunion des meilleures méthodes de travail et des travailleurs formés et entraînés ;

4. La coopération étroite entre les dirigeants et les personnels, non la responsabilité ; la planification du travail étant laissé aux dirigeants.

Taylor soulignait aussi que les dirigeants et les autres devaient une compréhension complète de la quantité et de la qualité du travail à effectuer au cours d'une période donnée. Il indiquait qu'il fallait apporter une réponse à la question suivante : « qu'est ce qui constitue une honnête journée de travail ? ». La réponse fournirait une base de compréhension mutuelle et un point focal autour duquel on pourrait améliorer les relations, les dirigeants et les travailleurs. Beaucoup de personnes pensent que cette question a tout autant de pertinence aujourd'hui qu'à l'époque où Taylor la mettait en avant.

Henry Fayol, un français contemporain de Taylor, a également apporté des contributions intéressantes aux concepts et au développement de la gestion. Industriel qui avait connu la réussite, Fayol dirigeait un complexe de charbon et d'acier. Il a été un pionnier de la gestion dans la mesure ou il a formulé des généralisations de portée universelle sur la gestion, fondées sur son expérience de gestionnaire et une vue pénétrante des problèmes. Ses six fonctions fondamentales de la gestion sont :

§ Comptable ? Faire l'inventaire, établir le bilan, calculer les prix de revient etc. ;

§ Administrative ? Prévoir, organiser, commander, coordonner contrôler (POCCC).

Fayoll privilégie largement la fonction administrative « la capacité des agents inférieurs écrit-il est la capacité professionnelle ; la capacité essentielles des grands chefs est la capacité administrative »^11(*).

A la différence de Taylor, Fayol faisait porter ses efforts sur « l'administration classique » : il concentrait la tension sur l'ensemble d'une entreprise, et non sur un seul de ses segments. Il a été le premier à avoir la vision sur laquelle la gestion repose sur différentes fonctions, et son oeuvre a fourni un cadre global dans lequel on pouvait étudier et développer l'art de la gestion. Fayol insistait sur la rationalité et la cohérence logique.

De nombreux adeptes qui ont marqué et transmis la théorie de l'organisation scientifique du travail, et qui ont tous écrit des contributions pratiques intéressantes qui ont permis à la gestion de se développer en tant que discipline scientifique. Ces théoriciens de l'efficience sont : Carl Barth, Henry Grant, Frank Gilbreth, Harrington Emerson et Morris Cooke.

L'école de la gestion scientifique nous a laissé des connaissances immenses sur la gestion. Elle repose, par essence, sur un esprit investigateur que recherche intelligemment toujours plus de connaissances, de fait, de relations. Historiquement, elle est associée à des considérations économiques telles que les coûts, l'utilisation du temps et de l'efficience, mais la méthode qu'elle emploie est à la base d'autres disciplines comme la chimie, la physique, la psychologie et la sociologie.

Dans les années trente, Elton Mayo et Fritz Roethlisberger ont réalisé les célèbres études Hawthorne à la Western Electric et ont fondé une nouvelle école de pensée sur la gestion. Les études Hawthorne cherchaient à déterminer les effets des facteurs de l'environnement physique (comme l'intensité de l'éclairage), sur la productivité de la main d'oeuvre. On ne découvrit aucune relation systématique. Mais les expériences montraient que si les contremaîtres faisaient preuve de compétences réelles en matière de relations humaines, en conseillant les employés et en asseyant leur autorité sur la base de compétences sociales et de la recherche d'une coopération entre employés plutôt que sur de connaissances techniques qui s'imposaient sans discussions, et rien d'autres, la productivité des employés s'amélioraient nettement.

De nombreux adeptes qui ont maqué cette école sont : Hugo Munterberg père de la psychologie industrielle, Mary Parker Follet, Chester Barnard, Cris Argyries et bien d'autres ont participé aux recherches visant à intégrer dans l'organisation d'une entreprise ces deux dimensions qui sont la technique et le comportement.

Les adeptes de l'école des comportements considèrent que le point fondamental au centre des actions des dirigeants, est le comportement des êtres humains. Ce qui doit être fait, la manière de le faire, les raisons pour lesquelles cela est fait, sont considérés par rapport aux effets et à l'influence qu'ils ont sur les personnes qui sont la composante réellement importante de la gestion. Les adeptes de cette école disent : « les dirigeants ne doivent pas faire ; ils font faire. », les très nombreux écrits de cette école insistent sur la nécessité de voir le dirigeant recourir aux pratiques les meilleurs en matière de relations humaines. Les termes sur lesquels on met le plus l'accent sont les relations humaines, la motivation, le commandement, la formation professionnelle et la communication. Cette école a appliqué les sciences du comportement, en particulier la psychologie et la socio -psychologie à la gestion. L'individu est considéré comme un être socio psychologique et les tâches auxquelles sont confrontées le dirigeant vont du fait de comprendre les efforts que déploient un employé et d'en tirer le meilleur grâce à la satisfaction de ses besoins psychologiques à l'appréhension de toute la gamme des comportements psychologiques, tâche qui constitue l'intégralité de la gestion.

Cette école a fourni des contributions remarquables et importantes. Par exemple, elle a insisté sur la participation et sur les manières de résoudre des conflits qui tiennent à des fortes divergences d'opinion au sein d'une organisation. Elle admet aussi l'influence vitale de l'environnement et des contraintes sur les comportements. Elle a fait des découvertes intéressantes à propos des besoins et des motivations des individus au travail, de l'utilisation de l'autorité de l'importance de l'irrationalité dans la comportement des individus et des relations informelles dans l'environnement professionnel.

Cette école de pensée considère la pratique de la gestion comme un système d'interrelations culturelles. Elle a une orientation sociologique, cherche à identifier les différents groupes sociaux à l'oeuvre dans une organisation et leurs relations culturelles, et aussi à intégrer ces groupes dans un système social complet. L'école sociale, comme l'école des comportements est née de l'application des sciences du comportement à la gestion.

Au centre des croyances de presque tous les partisans de l'école, on trouve le nécessité de résoudre par la coopération les difficultés par les diverses limites des êtres humains et leurs environnements. On utilise d'habitude une unité sociale où de façon idéale, les individus communiquent entre eux efficacement et se montrent désireux de contribuer à la réalisation d'un objectif commun. Le plus souvent, les contraintes sont celles d'une entreprise unique. C'est pourquoi on en est venu d'ordinaire à qualifier cette école d'école du comportement organisationnel. Il arrive parfois que l'unité sociale considérée soit la société tout entière. Quand c'est le cas, l'école s'intéresse aux relations entre :

De plus l'école sociale met l'accent sur l'éthique, ou sur ce qui est moralement juste, dans la mesure où sont impliquées des relations entre de nombreux groupes.

Parmi les écrivains et chercheurs qui ont marqué le fondement de cette école de pensée, on trouve Max Weber le père de la bureaucratie, Emile Durkheim et Vilfredo Pareto......

Par essence, l'école sociale insiste sur l'interaction et la coopération entre les individus qui composent l'entité sociale. Elle s'intéresse aux comportements organisationnels non rationnels et rationnels et fonde leur compréhension sur les recherches empiriques.

La théorie de la gestion contingente est née du mouvement qui recourt à l'analyse de système pour étudier la gestion des organisations. Elle cherche à transcrire ou à rendre opératoire la théorie de système en évaluant les très nombreux facteurs à l'oeuvre dans toute situation et en mettant à jour des configurations et des relations bien établies entre ces facteurs susceptibles de servir de guide dans des situations semblables.

Un très bon exemple peut être trouvé dans la théorie bien connue du « leader » dépend de trois facteurs :

1. Les relations entre les leaders et les membres du groupe - le « leader » jouit de la confiance des membres du groupe ;

2. La structure des tâches - l'objectif est clair et une décision prise par le « leader » peut être contrôlé « d'en haut » ; la force de la position - le « leader » est en mesure d'orienter, de décider et d'assurer une coopération. Diverses combinaisons de ces facteurs conditionnent la capacité des dirigeants à jouer leur rôle.

3. Quand les relations entre le leader et les membres de l'organisation sont bonnes, quand les tâches sont structurées et quand la position du leader est forte, le mode de direction le plus efficient repose sur une attitude active et une capacité à contrôler et à structurer. Par contre, si les trois facteurs sont respectivement bons non structurés et faibles, le mode de direction est permissif, passif et affable^12(*). En d'autres termes, l'efficacité et le style de direction dépendent des caractéristiques des trois facteurs qui commandent la suprématie ou qui les sont contingentes, et le style de direction change avec les combinaisons des facteurs associées à l'environnement particulier. Aucun style de direction ne convient à toutes les situations tout dépend des facteurs qui régissent chaque situation.

Au nombre des théoriciens de la démarche contingente, on compte Frémont Kast, James Rosenzweig, Daniel Katz et Robert Khan, Tom Burns et G. M .....

Certains pensent que le développement de la démarche contingente avec l'accent qu'elle met sur les situations et l'intégration de l'environnement dans la théorie et la pratique de la gestion, poussera les dirigeants à s'inspirer dans leur travail de diverses écoles de pensée en matière de gestion. En d'autres termes, une meilleure prise en compte de l'environnement et de divers aspects de la situation d'un problème donné inciteront à s'inspirer d'avantage des différentes écoles de pensée pour résoudre différents problèmes. Il en résultera un éclectisme qui combinera les contributions les plus intéressantes des différentes écoles. Cette démarche emploie l'analyse et répand bien des processus à côté de contributions pertinentes de différentes écoles. Elle offre aussi un cadre complet, moderne et concret à l'étude de la pratique de la gestion.

L'intérêt se concentre ici sur les décisions des dirigeants. Les tenants de cette école affirment que la prise de décision est le vrai travail du dirigeant le défi essentiel auquel se heurte un dirigeant consiste à décider ce qu'il faut faire et la manière de le faire. Le dirigeant est un preneur de décisions. Cette démarche se limite parfois à la logique économique de l'utilité marginale et aux comportements économiques en régime d'incertitude. Dans d'autres cas, le champ couvert est élargi de façon à comprendre tout événement interne à l'entreprise ou toute influence extérieurs susceptibles d'agir directement ou indirectement sur les décisions prises. On présente d'habitude le problème, les risques et les résultats de chaque possibilité.

Les artisans de cette école ont été Herbert Simon, Luther Gulick et Lyndall Urwick.

Nul ne peut mettre en doute que la prise de décision ait une importance vitale dans toute école de pensée en matière de gestion. Mais la conceptualisation contemporaine des décisions ne se limite pas à un domaine déterminé. On peut se demander si une réflexion limitée à la prise de décision est le moyen adéquat et le meilleur moyen pour comprendre et pratiquer la gestion. En dernier cas, il faut déterminer les moyens et la mise en oeuvre pour mettre sur pied l'efficience de ce qu'il faut faire.

Les partisans de cette école considèrent la gestion comme une entité logique, où les actions peuvent s'exprimer sous la forme de symboles et de relations mathématiques et où les données sont mesurables. Cette école s'intéresse avant tout à la prise de décision. En effet, c'est finalement cet objectif qui inspire les techniques utilisées, comme la théorie des probabilités, la théorie de l'échantillon, la théorie de la simulation et de la programmation linéaire.

1. L'optimisation ou la minimisation des moyens de production engagés par rapport au produit,

L'optimisation ou la minimisation supposent, pour un facteur donné, qu'on tire le meilleur d'une unité telle qu'une organisation tout entière une décision ou un groupe de travail et que tout autre choix serait moins souhaitable, on optimise le plus souvent les ventes, la marge brute, l'utilisation des machines, les services ou la productivité par contre on minimise (on cherche le niveau minimal) Généralement les coûts ou le temps consommé.

Un modèle mathématique permet de procéder à l'optimisation ou à la minimisation. Un modèle mathématique est une représentation symbolique qui exprime sous forme quantitative tous les facteurs pertinents et qui reflète le rôle joué par chaque facteur et sur le tout. Le modèle mathématique peut se composer d'une seule équation ou d'une série d'équations selon la complexité et le nombre des facteurs impliqués.

Sans aucun doute, l'école de la mesure quantitative fournit un instrument pour résoudre des problèmes complexes. Elle a conduit à un réagencement des sources d'information afin de disposer des données quantitatives plus suffisantes. Les démarches sont particulièrement efficaces quand on les applique à des problèmes de gestion physiques, mesurables comme les stocks, les matériaux, le contrôle de la production ; elles les sont moins quand on les applique à des problèmes qui se prêtent mal à une mesure, comme le comportement des hommes. Il est important de savoir ce que l'on mesure. Les possibilités que l'on déduit ou les réponses que l'on hasarde sont prédéterminées et évaluées sans qu'on fasse d'expérience sur les facteurs réels, cette démarche n'élimine pas les risques, mais aide le dirigeant à réduire le risque et à accroître les probabilités.

Les adeptes de l'école du processus considèrent que la gestion est une activité qui se compose de certaines sous activités ou de fonctions fondamentales de la gestion qui forment ensemble un processus unique de gestion. Ce processus est pour eux l'épine dorsale de la gestion. Ils est généralement comme un cadre efficace d'étude de la gestion pour le débutant. C'est la raison pour laquelle elle fera l'objet d'étude que les autres écoles de pensée.

Pour les adeptes de cette école, la gestion joue quatre fonctions fondamentales :

Il importe pour un dirigeant ou un groupe d'employé de fixer ou d'identifier les objectifs à atteindre. Il faut ensuite les atteindre. On doit donc se demander quelles sont les opérations à accomplir, quand et comment il faudra les accomplir ; quelles devront être les tâches élémentaires indispensables, quelle sera la contribution de chaque tâche élémentaire et comment elle devra être réalisée. Essentiellement, on esquisse un plan et configuration intégré et prédéterminé des activités futures. Pour ce fait, il faut pouvoir prévoir, visualiser les choses à l'avance et porter ses regards vers l'avant. Bref, il faut planifier c'est là une vue de la fonction fondamentale de la gestion.

Une fois qu'on a déterminé l'orientation et le contenu des actions futures, l'étape suivante nécessite pour faire le travail, de repartir ou de distribuer les activités élémentaires requise entre les membres du groupe et d'obtenir le concours de chaque. Ce travail de répartition est commandé par des considérations telles que la nature des activités élémentaires, les personnes qui composent le groupe, et les installations physiques disponibles. On regroupe et on affecte ces activités de façon que la dépense soit minimale pour la satisfaction au travail des employés soit maximale ou encore d'une autre façon qui vaille la peine. Chaque membre qui se voit affecter pour une activité élémentaire a d'une part des relations personnelles avec les autres membres du groupe et intervient d'autre part dans les relations en un groupe et les autres groupes de l'entreprise. Les questions habituelles portent sur qui doit décider quoi et quand. On qualifie d'organisation ce travail du dirigeant qui consiste à repartir des tâches à déterminer des relations entre les membres et à les entretenir. On peut y avoir les moyens de faire comprendre à chaque membre du groupe le sens du plan conçu par le dirigeant.

Pour que les activités résultantes des étapes de planification et d'organisation soient réalisées concrètement le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions soient poursuivies aussi longtemps qu'il est nécessaire pour que les membres du groupe accomplissent le travail. Les mesures retenues dépendront des individus qui composent le groupe de l'activité élémentaire et de l'opinion du dirigeant. Les mesures habituellement réalisées par un dirigeant pour animer le groupe sont : le commandement, la formation des cadres, les instructions, l'aide apportée aux membre du groupe pour qu'ils s'améliorent eux-mêmes et améliorent leur travail grâce à leur propre créativité et les rémunérations. Ce travail est un travail d'impulsion, c'est une fonction fondamentale de la gestion. Le mot « impulser » signifie pousser à l'action et il convient donc pour traduire cette fonction du dirigeant qui consiste soit à stimuler les membres du groupe et les inciter à agir, soit à maintenir un cadre de travail tel que les membres du groupe aient envie de faire de leur mieux.

Les dirigeants ont toujours souhaité vérifier ou suivre ce qui est fait pour s'assurer que le travail d'autrui progresse de façon vers l'objectif poussé à l'avance. Fixer un plan solide, repartir l'activité élémentaire exigée par ce plan, impulser avec succès les membres du groupe, tout cela ne suffit pas à garantir l'entreprise sera une réussite. Les distorsions des événements, les erreurs d'incompréhension et des obstacles inattendus peuvent intervenir. Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu'une action correctrice soit entreprise. On cherche à répondre aux questions suivantes : quelle doit être la qualité de travail à accomplir ? Quelle est la qualité de travail accomplie ? Cette fonction de la gestion est le contrôle.

Il est possible d'étendre les fonctions qui composent le processus de gestion au-delà des quatre qu'on a mentionné ; les adjonctions sont nombreuses et on a suggéré d'ajouter les fonctions suivantes : recommander, autoriser, modifier, choisir, confirmer, coordonner, conseiller, orienter, évaluer, améliorer, intégrer, commander, mesurer, moderniser, motiver, préconiser, représenter, spécifier et recruter au personnel. Un dirigeant fait tout cela mais l'adjonction de n'importe lequel de ces termes paraît inutile et peu souhaitable. Certes, on pourrait ajouter l'un ou l'autre. Mais cela rendrait la démarche au processus de gestion difficile à manier et à utiliser, et certains des termes suggérés ne sont jamais que d'autres noms pour les quatre fonctions qui composent le processus par exemple la mesure au sens de mesures des résultats n'est rien d'autre que le contrôle. Les quatre fonctions mises à jour suffisent à identifier le processus de gestion maintiennent les discutions au processus dans les limites acceptables.

Comme les activités d'un dirigeant - planifier, organiser, impulser, contrôler - sont des activités de base, l'école du processus de gestion offre un cadre excellent non seulement pour l'étude de la gestion lorsque celle-ci repose pour cette démarche fondamentale mais aussi pour l'intégration des contributions intéressantes provenant d'autres écoles de pensée. On recommande ici d'emprunter une telle démarche du processus de gestion modifiée par certaines théories provenant d'autres écoles de pensée intéressante. L'objectif est de prendre ce qu'il y a de meilleur dans la pensée qui porte sur la gestion et de l'intégrer à une théorie unique qui est pour épine dorsale le cadre offert par le processus de gestion.

Les ressources de base constituées par les 6 M^13(*) [moyens humains, matières, machines, méthodes, monnaies, marchés] sont soumises au quatre fonctions fondamentales de la gestion après que l'objectif soit atteint. L'école de la mesure quantitative contribue de planifications par les excellentes techniques qu'elle offre telles que les prévisions précises et la possibilité de déceler les résultats possibles de différents plans hypothétiques. De même, l'école de comportement et l'école sociale fournissant des contributions pertinentes et remarquables et appropriées aux activités d'organisation et d'impulsion. Et l'école de la mesure quantitative améliore le contrôle en augmentant la précision et l'exactitude. Enfin, les écoles des systèmes scientifiques, des décisions et de la gestion contingente influent sur l'ensemble du processus.

L'école du processus de gestion modifiée est probablement le canevas conceptuel de la gestion, le plus efficace et le plus complet qu'on est inventé jusqu'à sa période. Elle tire le meilleur de la pensée moderne sur la gestion et on fait la synthèse dans un cadre unique et efficace. Elle contribue aussi les meilleurs éléments de base de la gestion contemporaine sur la gestion et c'est ce qu'on pourrait penser la meilleure façon de l'étude de la gestion.

En ce qui a trait pour le cadre théorique, nous choisissons l'école de la Gestion par les Systèmes qui a vu le jour vers l'année 1970. La raison pour laquelle nous faisons choix de cette école c'est à cause de la complexification croissante des organisations et de leur environnement qui entraîne une explosion de connaissances et une spécialisation de plus en plus poussée des hommes et des techniques.

De nombreuses auteurs (Beer, Forrester, Le Moine n'ont pas manqué d'assimiler l'entreprise à un système. Ils postulent que, pour résoudre le problème de gestion et particulièrement ceux qui touchent aux structures, on peut considérer la firme comme un système orienté vers un but et composé de sous partie agissant les unes sur les autres. Si on part à la définition largement admise du système comme « un assemblage d'éléments, aux interactions dynamiques, et mobilisés dans des structures par rapport à des buts », on peut assimiler l'entreprise à un système puisque :

- elle est composée d'éléments : hommes, capitaux, équipements, informations, etc.

Par ailleurs, l'interdépendance de l'entreprise avec les autres cellules sociales s'est également accentuée. S'adapter à la fois à la complexité et à l'interdépendance réclame une démarche axée sur l'interdisciplinarité, différente de celle proposée par les écoles précédentes. C'est pour cela nous jugeons bon de baser sur les théories de cette école de pensée puisque les Chercheurs de la théorie du système s'efforcent non seulement de combler les fossés qui s'élargissent sans cesse entre les différents mouvements : qualitatifs (psychosociologique) quantitatif et empirique (néoclassique) mais aussi d'abolir les cloisons qui les séparent des autres sciences de l'activité humaine^14(*) : « économie de l'entreprise, informatique, recherche opérationnelle, macroéconomie, ergonomie, industrial engineering, psychologie industrielle ».

Comme tout concept en sciences sociales est polysémique, il est indispensable de définir les différents concepts de base afin d'éviter toute confusion et pour ne pas tomber dans des pièges. Nous allons traiter les différents concepts qui sont en rapport avec le sujet, ces concepts là ce sont des mots clés qui nous permettraient d'avoir une compréhension exacte sur les différents thèmes qui seront débattus cela nous permettrait aussi de saisir les différentes parties du sujet.

Un objectif de gestion est un but délibéré qui précise la portée et suggère l'orientation des efforts de planification d'un dirigeant.

Du point de vue du dirigeant, il faut définir ces termes clairs et précise la cible à atteindre. Il ne faut pas confondre un but avec un champ d'activité global où l'on estime ou souhaite d'ouvrir sinon, on insiste sur les moyens et non les cibles. La portée du but délibérée est précisée par la formulation des limites ou des contraintes à respecter. Un objectif doit également être précis. Les finalités qui sont définies de façon vague peuvent être comprises de deux façons différentes n'ont pratiquement aucune valeur pour la gestion, parce qu'elle se prêtent à des interprétations différentes et parce qu'elles débouchent fréquemment sur les troubles et la confusion. Enfin, l'objectif donne une orientation. Il indique les résultats à rechercher et isole ces résultats de toutes les cibles qui pourraient visées autrement. Cette orientation donne une assise aux plans stratégiques adéquats qu'il faut développer pour atteindre les buts.

Adam Smith et Max Weber^15(*) ont clairement reconnue que la division du travail est essentielle pour que le produit fabriqué par les travailleurs et les machines soient maximisés. La division du travail consiste à partager de larges tâches en petits travaux élémentaires qu'on repartit en plusieurs personnes. Cette spécialisation du travail permet à l'employé d'effectuer une tâche dans le temps le plus bref avec une qualification minimale, elle permet aussi à la main d'oeuvre d'être interchangeable ce qui contribue à l'efficience de l'organisation.

La division du travail crée des postes de travail différents et souvent très étroitement délimités. Le besoin d'une coordination efficace au plan de la gestion se fait donc plus intense. William White a étudié les interactions entre poste spécialisé dans le secteur de restaurant (cuisine, serveuses, employés qui travaillent au comptoir et coursiers), il a observé d'importantes tensions entres ces postes et montré la nécessité d'une coordination attentive^16(*).

W. Scott et T. Michell ont remarqué que la spécialisation au travail des cadres crée souvent des problèmes tenant à la segmentation en « enclave d'autorité et d'influence »^17(*).

Dans cette partie la motivation est introduite comme un facteur permettant d'expliquer les conduites de travail. Une définition de la motivation est précisée et permet de bien la distinguer de la satisfaction, autre facteur explicatif possible des conduites de travail. Cette définition aboutit sur des mesures subjectives de la motivation que l'on cherche à valider de manière objective. La performance ou la productivité apparaît comme le critère objectif le plus naturel mais il n'y a toutefois pas de liens de cause à effet simple entre motivation et performance. Les liens entre ces deux notions sont précisés. Deux axes principaux sont envisagés par les psychologues pour expliquer les conduites de travail: la motivation et la satisfaction, qu'il convient de ne pas confondre. Dans un premier temps on peut définir la motivation au travail comme l'ensemble des aspirations ou des attentes (A) d'un travailleur en ce qui concerne son emploi. Chacune de ces attentes est affectée d'une valence (V) qui augmente avec la désirabilité ou l'importance de l'attente. Les valences attribuées aux attentes sont subjectives. Elles peuvent différer selon le travailleur et le type d'emploi. Par exemple, les cadres vont accorder plus d'importance (grande valence) à des attentes du type: plus grande responsabilité dans l'entreprise, utilisation et développement de ses propres capacités alors que l'autorité, le prestige , les contacts sociaux dans l'équipe de travail seront affectés d'une valence plus faible. Dans des emplois moins élevés dans la hiérarchie les attentes affectées d'une grande valence seront plutôt du type intérêt de la tâche, reconnaissance par l'organisation, par le supérieur hiérarchique, un bon salaire etc. Plus précisément, la motivation est donc la somme des attentes affectées de leur valence respective.

La satisfaction quant à elle, suppose une confrontation des attentes (A) avec les résultats effectivement obtenus (O). L'idée est que plus les attentes (A) dépassent ce qui est obtenu (O) moins la satisfaction est grande. Ce que l'on formule (pour faire plus riche) en:

C'est un ensemble cohérent de postulats fondamentaux qu'un groupe donné s'est inventé, à découvert ou à développer en apprenant à affronter les problèmes afférents à l'adaptation externe ou à l'intégration interne. Cet ensemble a fonctionné de façon suffisamment satisfaisante pour être considéré comme valable et, en tant que tel, pourrait être enseigné aux nouveaux membres à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de penser vis à vis des problèmes rencontrées.

Réactions apprises d'habitudes mentales impliquant un jugement de valeur face à des objets ou autres stimuli. Elles représente des atouts additionnels dans la vie professionnelle, elle fait aussi une différence pour les cadres supérieurs ou intermédiaires, c'est une affaire de disposition. La disposition d'un dirigeant est importante parce qu'elle va influencer la manière de penser et de sentir de ses subordonnés. Les grands dirigeants comprennent que la bonne atmosphère, ce qui permettra d'obtenir des autres la bonne réaction.

Depuis quelques décennies, les dirigeants font appel à l'enrichissement des tâches. L'organisation du travail a changé dans le sens d'une multiplication d'unité fonctionnant indépendamment l'une de l'autre et le contenu du travail a été modifié de façon à ce que les employés aient des tâches plus diverses et ainsi un travail stimulant. Les dispositions prises visant à la constitution d'équipe de travail autonome. La chaîne d'assemblage traditionnelle disparaît au profit d'équipe d'assemblage. Membre d'une petite équipe de travail, l'individu est plus impliqué dans un travail plus enrichi et intense et se situe plus près du produit fini du travail. Pour enrichir les tâches par l'intermédiaire du contenu du travail, plusieurs démarches ont été possibles ; l'une est la rotation des employés qui veut que l'employé fasse plusieurs tâches au cours de la journée ou cinq ou six tâches pendant une semaine et bénéficie aussi du changement physique ou psychique.

Une autre démarche qui étend le champ des responsabilités pour que le travail devienne plus intéressant et motivant. Il est fréquent que l'employé ou l'opérateur d'un matériel a la responsabilité du contrôle et l'entretien de ce matériel de travail. Le but est de rendre le travail plus motivant et intéressant pour l'opérateur et non d'élargir un éventail de tâches ennuyeuses. En outre, dans de nombreux cas on modifie aussi le cadre de travail pour accroître l'intérêt du travail. Par exemple, on peut citer plus d'espace libre entre les bâtiments, plus de lumière du jour, des entrées séparées et des aires de repos pour chaque groupe des zones. Oblitérations entre groupes qui satisfont le besoin de s'isoler.

Une valeur est une certaine évaluation d'un bien moral matériel exprimée sous forme d'un concept mentalement ou verbalement. Les valeurs dérivent de choix personnel commandé par des croyances d'opinions et préjugés et de normes. Elles ont une nature organique. Les individus cherchent les valeurs, les éprouvent et les changent, mais le processus est lent, car les êtres humains ont tendance à reconduire et à maintenir leur manière de vivre aussi longtemps qu'ils peuvent. On a affirmé maintes fois que les valeurs sont mises à l'épreuve par chaque génération. En faisant une analyse de nos valeurs, nous approfondissons notre compréhension des situations et nos propres réactions et comportements. Examiner ses propres valeurs est l'un des meilleurs moyens des rester mentalement égal à soi-même.

Concerne le dessein et le périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l'offre de produits et de services et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Les questions les plus cruciales à ce niveau concernaient la création de nouvelles opportunités liées au rapprochement entre les « contenus » et les « accès ». généralement la stratégie prend en compte les attentes des propriétaires c'est-à-dire les actionnaires, l'Etat et autres. Comprendre clairement ce niveau de stratégie est déterminant, car il constitue le socle des autres décisions stratégiques.

1.1.2x-Domaine d'activité Stratégique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU)

Un Domaine d'Activité Stratégique est une sous partie de l'organisation à laquelle ils est possible d'allouer ou de retirer de manière ses ressources et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clefs de succès - Le découpage d'une organisation en DAS - est appelé segmentation stratégique. La segmentation d'une organisation en DAS est un exercice difficile, nécessairement subjectif mais pourtant indispensable car il constitue le préalable à tout diagnostic stratégique si on n'a pas préalablement délimité quelles sont les différentes activités de l'organisation.

L'efficacité est la valeur obtenue à partir d'un niveau de ressources donné. Une organisation est efficace lorsque ses managers s'avèrent capables de répondre à plusieurs impératifs :

· Ils doivent identifier quelles caractéristiques de l'offre seront valorisées par les clients dans le futur. Il est crucial de comprendre ce qui est requis et quels sont les facteurs clés de succès.

· Ils doivent comprendre ce qui est unique dans l'organisation ou leur filière et comment ces facteurs d'unicité^18(*) peuvent être créés et maintenus. Cela peut notamment provenir du savoir-faire des employés et la capacité à gérer les liens entre les différentes activités.

· Le coût supplémentaire entraîné par des caractéristiques spécifiques doit être compensé par la valeur que les clients accordent ou attribuent à cette spécificité.

Etant donné que la valeur est généralement une question de perception, le processus permettant de communiquer avec les clients avant, ajouter de la valeur à la relation qu'ils entretiennent avec l'organisation.

Dans un environnement turbulent, l'avantage concurrentiel concerne plus les services que produits eux-mêmes le processus destiné à capter les clients potentiels, à prendre les commandes à établir les facturations ou à optimiser les services après ventes constituant l'essentiel de l'avantage concurrentiel.

La compréhension des menaces et opportunités existant sur la marché permet de déterminer les facteurs qu'il convient de maîtriser afin des constituer un avantage concurrentielle ce qui est convenu d'appeler les facteurs clés de succès (FCS) de l'environnement. Les Facteurs clés de succès sont des éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour surpasser la concurrence.

Constitue par la création qui se justifie le développement des synergies liées à l'intégration verticale entre les « contenus » et les « accès », il s'agissait également de prendre en vitesse les concurrents et de les empêcher de constituer des avantages uniques. Dans d'autres contextes, la création d'un avantage peut se vêtir une signification différente. Dans la sphère publique ou avantage concurrentiel stratégique peut être atteint en fournissant des services de meilleure qualité, que les autres acteurs - ou d'un meilleur prix - de manière à obtenir le soutien et le financement de l'Etat. Au total, les décisions, stratégiques consistent souvent à rechercher un positionnement profitable, soit par rapport aux concurrents, soit par rapport aux fournisseurs de manière à obtenir un avantage sur un marché.

Le mot organisation vient du mot organisme qui est une entité dont les parties sont bien intégrées que leurs relations réciproques sont gouvernées par leurs relations avec l'ensemble. Quand un groupe de deux personnes ou plus travaille ensemble à la réalisation d'un objectif commun leurs relations et interrelations soulèvent des problèmes qui prendront des décisions et sur quelles questions, qui fera quel travail, quelle action devrait être entreprise dans le cadre de certaines conditions ? A la base du concept d'organisation, on trouve donc l'idée que les personnes doivent travailler ensemble efficacement, chacune faisant le mieux et que les personnes doivent atteindre les meilleurs résultats possibles.

Le différentiel de performance entre plusieurs organisations intervenant dans la même industrie n'est généralement pas uniquement lié au fait qu'elles ne bénéficient de la même dotation des ressources. En effet, les ressources peuvent généralement être imitées ou acquises. Le succès est avant tout déterminé par la manière dont les manières dont les ressources sont employées afin de créer des compétences au sein de chacune des fonctions de l'organisation. Le savoir d'un individu n'améliore pas la performance de l'organisation qui l'emploie sauf si on lui alloue des tâches qui exploitent son savoir et son entourage à transférer à d'autres individus. La performance résulte également du processus qui imbrique les savoirs et les activités internes et externes de l'organisation. Bien que les organisations doivent atteindre un certain seuil de compétences qui fondent la capacité de l'organisation et surpassent la concurrence ou à offrir un incontestable de surcroît de valeur qui constitue des compétences fondamentales. Les compétences fondamentales sont des activités et les processus sur lequel l'avantage concurrentiel d'une organisation. Elles permettent de maîtriser les facteurs clés de succès de l'environnement et doivent être très difficiles à imiter, faute de quoi, elles n'offrent pas des avantages durables, elles peuvent également servir de socle pour la création de nouvelles opportunités.

Aucun groupe n'est identique à un autre. Une foule de facteurs peuvent expliquer cette situation, mais le degré de cohésion d'un groupe et sans doute le plus important à cette égard. Toutes les compétences de la structure du groupe (norme, rôle, statut) sont influencées par ce facteur. En effet, plus la cohésion d'un groupe est plus forte plus les normes seront fermes et plus on exigera que les membres s'y conforment. Dans le même sens, plus le groupe est cohésif, plus il est probable qu'un petit nombre de leaders réussiront à exprimer et à représenter sans aucune contestation les sentiments et les opinions de tous les membres. Le système de statut est cohérent, clair et les membres tiendront fortement à l'atteinte des objectifs du groupe, quel qu'ils soient. Si de tels groupes sont attaqués ou s'ils se sentent menacés, ils vont réagir fortement. Un nouveau aura également beaucoup de plus difficultés à s'y intégrer et à se faire accepter. Une période d'imitation sera généralement exigée. Un manager se doit donc de surveiller cet aspect lorsqu'il doit combler un poste.

La Firme d'Assurance Sans Frontière S.A est une firme qui a vu le jour dans la fin de 2001. C'est une firme qui s'active dans le secteur d'assurance, ses services s'étendent dans l'aire métropolitaine de Port-au-prince. Elle intervient dans l'assurance maladie, l'immobilier, le décès. Elle segmente un marché qui coiffe les petites et les moyennes bourses elle a environ une vingtaine d'employés qui assurent les produits et les services de sa clientèle. C'est une équipe qui assure aussi la structure administrative de la firme pour son déploiement stratégique, la prise de décision afin de sauvegarder sa bonne marche et de maintenir constante sa politique de gestion élaborée pendant un temps bien ordonné et précis. Ce staff comprend : des économistes, des comptables, des médecins, des infirmières et des professionnels de l'assurance etc.

FIRME D'ASURANCE SANS FRONTIERE , S.A. est une entreprise multi ligne qui offre, au plus haut niveau d'intégrité, une vaste gamme de produits et de services d'assurance de première classe qui répond aux besoins et aux attentes des individus et des entreprises.

FIRME D'ASSURRANCE SANS FRONTIERE, S.A. se veut la compagnie de gestion des risques la plus fiable la plus solide, la plus proche de ses clients et, avec laquelle il es le plus facile de faire affaires.

L'intégrité, le respect mutuel et l'esprit d'équipe sont les fondations sur lesquelles bâtit. Elle accueille et traite ses clients, comme avec les membres de sa propre famille. C'est pourquoi Elle se plie en 8 pour Assurer leur quiétude d'Esprit ! Chaque action qu'elle entreprend n'a toujours qu'un but unique : celui D'ETRE LA QUAND SES CLIENTS ONT BESOIN D'ELLE.

FIRME D'ASSURANCE SANS FRONTIERE, S.A se fixe le but de devenir un compétiteur de taille dans un futur très proche et de produire des résultats positifs consistants en évaluant minutieusement ses risques et en offrant un service de première classe de façon continue.

FIRME SANS FRONTIERE, S.A. se réjouit de créer un lieu de travail où ses employés

§ Se sentent chez eux ;

§ Se sentent motivés à donner le meilleur d'eux-mêmes ;

§ Reçoivent responsabilités et autorité favorisant leur succès ;

§ Ont leur succès et leur croissance assurés par leur performance ;

§ Ont leur performance et créativité récompensées de façon continue.

Une connaissance approfondie du marché local - de ses limites, risques et opportunités - a révélé à son staff combien intégrité, service de haute gamme et variété de produits sont importants dans son domaine. La grande expérience de ses employés dans la gestion du risque en fait des professionnels chevronnés. Leurs sourires quotidiens et spontanés viennent de leur irrésistible besoin de servir! Grâce à leur discipline et à leur méthode de travail - centrée sur le service et le résultat final - les besoins de ses clients sont pris en main de façon sûre et rapide. En plus d'être efficients et dignes de confiance, leur discrétion, disponibilité et amabilité en font une Mine D'Or pour. FIRME D'ASSURANCE SANS FRONTIERE, S.A.

FIRME D'ASSURANCE SANS FRONTIERE, S.A. est fondée sur des croyances qui desservent à la fois - et aussi bien - les besoins de ses clients, employés, partenaires et actionnaires.

F.A.S.F croit en l'intégrité dans sa gestion quotidienne, la compagnie adopte les plus hauts standards d'intégrité de manière à s'assurer des relations à très long terme avec ses clients et un impact toujours positif au niveau de la communauté. Cette approche sera aussi celle qu'utilisera F.A.S.F pour le développement de ses nouveaux produits et services.

§ F.A.S.F croit en une évaluation exhaustive des risques de ses clients et en la découverte de la meilleure couverture pour chacun d'eux de manière à ce qu'ils retrouvent leur quiétude d'esprit et vivent plus librement leur vie et leurs rêves.

§ F.A.S.F croit au potentiel humain - En prenant ses clients en main: en leur procurant une sécurité financière faite sur mesure, un service sûr, rapide et chaleureux, F.A.S.F leur permet de vivre pleinement leur vie, de s'épanouir et de se réaliser afin d'aboutir à une meilleure société et un meilleur monde.

§ FA.S.F croit au succès continu. En effet, F.A.S.F croit que la combinaison: succès, notoriété et leadership peut seulement provenir de la compassion, la considération et le respect que la compagnie accorde à ses clients, ses prospects, ses employés et ses agents.

Comme a dit Henry Mintzberg dans son livre Structure et dynamique de l'organisation. « L'organigramme représente la première de nos strates » (page 52).

L'organigramme est une description discutable de la structure. La plupart des organisations le trouvent toujours indispensable, et inévitablement, le donnent avant tout élément quand elles veulent la structure. C'est en ce sens nous représentons l'organigramme de la firme pour démontrer les relations de pouvoir et de communication qui sont importantes dans le processus de prises de décisions. Il nous permet de repérer toutes les différentes sections de la firme. Ainsi, l'organigramme se répartit comme suit :

D'un conseil de Direction qui coiffe tous les autres départements ou toutes les informations sont traitées au sommet hiérarchique ; suivi d'une Direction Générale qui assure de flux verticaux d'information venant du Conseil d'Administration. A côté de la Direction Générale on trouve à gauche un Conseiller Juridique suivi d'une Secrétaire de Direction et à droite le Contrôle Interne. Etant donné que c'est une compagnie d'assurance, le Contrôle est suivi d'un Médecin Conseil.

Ensuite, dans le sens descendant, verticalement, on repère : La Direction technique qui coiffe le Développement et l'organisation qui renferme le Réseau conception produits et services, études de marché et satisfaction à la clientèle. Vient ensuite, la Tarification qui s'occupe des calculs primes et bénéfices. Enfin, le service de Réclamations qui consacre à la gestion des sinistres.

En second lieu, on trouve la Direction Administrative qui chapeaute tout le réseau c'est-à-dire, le Responsable Informatique; le Responsable des Ressources Humaines qui coiffe la Réception et la Messagerie, le Responsable Marketing qui gère, contrôle et planifie le plan et la stratégie marketing.

Enfin, à droite de la structure, on trouve la Direction Financière qui coiffe la Comptabilité et les Placements qui gère les primes collectées, les réserves les fonds de roulement et les placements.

2.1.7-PRESENTATION DES DIFFERENTS SECTEURS, SERVICES ET DESCRIPTION DES POSTES

C'est le conseil d'Administration de la société qui regroupe 7 membres élus pour 3 ans. Le rôle du Conseil d'Administration c'est la définition de la politique générale et les grandes lignes stratégiques de sa gestion administrative, technique et financières. Il délègue la responsabilité de la gestion quotidienne à la Direction Générale.

Elle relève du Conseil d'Administration et supervise toutes les Directions de la FASF.

Sous la supervision du Conseil d'Administration, le Directeur Général contrôle et coordonne les activités des différentes Directions.

Il exerce un jugement et une autorité dans l'accomplissement de ses devoirs tout en tenant le Conseil d'Administration entièrement informé.

Le Directeur général est responsable de bonne progression de l'entreprise. Il possède une globale vision des activités de la compagnie : réassurance, production, marketing, stratégie, finance, création de la culture d'entreprise, les ressources humaines, embauche, et licenciement, respect des normes de sécurité, relations publiques, etc.

Ø Définir le budget de l'entreprise, financer les projets rentrant dans le cadre de la stratégie et rejeter ceux qui constitueront des gaspillages de ressources ou ne concordant pas avec les objectifs de l'entreprise ;

Ø Procéder à une dissection profonde des dépenses importantes de l'entreprise et réglementer les ressources financières de celle-ci ;

Ø Définir la destination de l'organisation en communiquant à ses collaborateurs la stratégie globale de l'entreprise et une vision claire du cheminement de la firme ;

Ø Épier à l'application des standards administratifs et techniques dans les différentes Directions et différents Services ;

Ø Identifier et illuminer les contraintes et les problèmes entravant la bonne marche des activités de la compagnie ;

Ø Apporter une armature au Responsables de Service des différentes Directions en l'absence de leurs Directeurs ;

Ø Faire le continu des objectifs versus des réalisations et en communiquer les résultats au Conseil d'Administration ;

Ø Surveiller à l'exécution et au suivi des recommandations produites au cours des visites de l'auditeur interne ou externe ;

Ø Contrôler aux implications que pourraient prendre les lois fiscales sur la compagnie ;

Ø Présenter au Conseil d'Administration les résultats financiers de la Firme ;

Ø Inspecter l'évaluation du personnel faite par les différentes Directions et acquiescer les augmentations de salaires ;

Ø Vérifier avec le Conseiller Juridique les clauses des contrats établis par la société ;

Ø Placer les excédents de trésorerie en accord avec la politique générale établies par le Conseil d'Administration ;

Ø Exécuter toutes les autres tâches directement ou indirectement liées à la fonction.

Il travail en accord avec le Directeur Général, il est en bas du sommet hiérarchique et contribue dans la bonne marche de l'institution sur le plan procédurier.

Il entreprend des recours pour favoriser les structures juridiques afin de permettre à une bonne marge de manoeuvre dans le respect des normes requises tant dans l'environnement interne et externe de la firme. Ce qui va créer un synchronisation dans les échéances dans les objectifs et finalités visés.

Ø Définir le mode de fonctionnement de l'employé face à des différentes Directions ;

Ø Retracer sur le plan partenarial le droit et le devoir du client envers la compagnie ;

Ø Définir les grandes lignes stratégiques, juridiques entre l'Etat et la compagnie ;

Ø Analyser en profondeur les règlements fiscaux de manière à prendre des décisions efficaces qui pourront aller à l'encontre de la firme ;

Ø Vérifier avec le Directeur Général les clauses des contrats établis par la société.

De commun accord avec la Direction Générale, elle travaille pour assurer le fonctionnement et le contrôle de la firme en traitant différents dossiers dans un délai précis afin de respecter le délai imparti entre la Direction et les entités interne et externes (les partie prenantes). Elle exécute aussi les ordres du Directeur général.

Ø Rédiger et dactylographier la correspondance les rapports ou autres documents du service ;

Ø Procéder au classement des documents utilisés (formulaire d'enrôlement, correspondance et réclamations) ;

Ø Préparer les lettres de transmission pour le compte du Directeur Général ;

Ø Résoudre les problèmes courants, les soumettre à son supérieur dans les cas dépassant le cadre de ses compétences ;

Ø Recevoir les différentes parties prenantes pour le compte de son supérieur hiérarchique ;

Ø Répondre au appel téléphonique, fournir les informations requises ou transmettre l'appel à son supérieur ;

Ø Travailler de commun accord avec les différentes parties de la firme sous les ordres du Directeur Général ;

Ø Effectuer toutes les tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

Il travaille sous la supervision du Président Directeur Général en bas de l'organigramme hiérarchique.

Il définit la stratégie interne de la société et la soumet au Président Directeur Général. Il exécute le plan stratégique en se dotant des moyens appropriés pour atteindre les objectifs fixés. Il contrôle et coordonne les activités des différentes Directions. Il exerce un jugement et une autorité dans l'accomplissement de ses devoirs tout en tenant le Président Directeur Général entièrement informé.

Ø Se réunir une fois par mois ou à tout moment au besoin pour débattre des points requérants l'intervention du comité ;

Ø Porter au devant du Président Directeur Général les points requérant son approbation ;

Ø Prendre toutes les décisions relatives au bon fonctionnement de la compagnie ;

Ø Modifier les règlements et prendre toutes les dispositions pour les mettre en application ;

Ø Exécuter et effectuer le suivi budgétaire approuver par le Conseil d'Administration ;

Ø S'assurer que les opérations sont comptabilisées adéquatement par des interventions ponctuelles au sein des différents services ;

Il travaille de concert avec la Directeur Général afin de cadrer en grande pompe l'Assurance Santé

2- Evaluation et recommandations sur le traitement des dossiers de remboursement de maladies complexes (honoraires des Médecins, informations additionnelles, enquêtes ou rejet du dossier etc.).

Ø Fournir, sur demande des conseils dans le cadre du bilan médical préalable à l'enrôlement des assurés ;

Ø Analyser, sur demande les dossiers médicaux des assurés présentant des réclamations compliquées ou délicates et faire toute suggestion relative concernant ceux-ci ;

Ø Donner, sur demande des avis techniques concernant des actes médicaux réalisés par les médecins traitants des assurés dans le cadre du Plan d'Assurance Médicales (PAM) ;

Ø Faire toute suggestion relative à la prise en charge des assurés (consultations médicales, hospitalisations, réseau de médecins à mettre sur pied, modes de relation à établir avec les pharmacies, laboratoires et les institutions hospitalières etc.) ;

Ø Faire, sur demande, toute suggestion relative à l'appréciation médicale d'un groupe Vie et /ou Maladie ;

Ø Faire sur demande, toutes recommandations dans le cadre des litiges d'ordre médical d'un groupe opposant la compagnie aux prestataires de soins, aux assurés ou à tout autre bénéficiaire y ayant droit ;

Ø Faire toute suggestion relative aux stratégies et lignes directrices de la compagnie en matière médicale ;

Ø Assister et conseiller le PDG pour toute question médicale relative à l'orientation de la compagnie.

Dans le cadre du contrat liant à la FASF, le MÉDECIN-CONSEIL travaillera au siège de l'institution ou à sa clinique selon le cas et selon le besoin. Les dossiers, documents et matériels nécessaires à la réalisation de son travail mis à la disposition du MEDECIN-CONSEIL. Il sera tenu au courant de ce qui se fait dans le cadre du programme d'Assurance afin de pouvoir prodiguer des conseils appropriés.

Il est lié à la direction Générale au sommaire de l'organigramme hiérarchique.

Il travaille pour assurer la bonne marche de la Direction dans le processus de mis en relief des programmes techniques pertinents permettant à la compagnie d'être à la pointe du marché.

Ø Oeuvrer pour développer des différents produits et services au sein de la compagnie ;

Ø Concevoir des nouveaux produits et services répondant aux normes du secteur ;

Ø Organiser la structure interne de la firme pour dynamiser les activités de développement ;

Ø Coordonner les activités pouvant permettre à l'entreprise d'être compétitive sur le marché d'assurance ;

Ø Dépêcher des modèles de produits et services afin de créer des compétences uniques à la firme ;

Ø Suggérer aux employés de méthodes à utiliser pour élaborer de produits et services uniques ;

Ø Accomplir tous les travaux liés directement ou indirectement à la compagnie.

Il effectue des interventions ponctuelles dans les différents services. Il transmet un rapport documenté après chaque intervention à la Direction Générale.

Ø S'assurer que les opérations sont comptabilisées adéquatement par des interventions ponctuelles au sein des différents services ;

Ø Evaluer les procédures internes et proposées des modifications appropriées ;

Ø S'assurer que les opérations soient comptabilisées adéquatement dans la délai imparti ;

Ø Rechercher les moyens les plus efficaces pour améliorer les opérations internes et externes de la compagnie ;

Ø Elaborer des procédures en ce qui concerne la gestion de nouveaux produits de la compagnie ou les opérations quotidiennes de celle-ci sous demande de la Direction Générale ;

Ø Concevoir, définir et effectuer les travaux de conception de développement des nouveaux produits ou des procédés, ainsi que les études d'amélioration des produits et procédés existants ;

Ø Réaliser des recherches appliquées, des études des mises au point des analyses sur les différents produits de la compagnie ;

Ø Effectuer toutes les autres actions liées directement ou indirectement à la fonction de la compagnie.

Il travaille sous la supervision du Directeur Technique ou Administratif dans le but d'exécuter ses ordres.

Il effectue le contrôle des dossiers afin de faire révérer les délais accordés pour faciliter le bon déroulement de ce service dans une période donnée.

Ø Dresser des rapports hebdomadaires, des plaintes des clients en mentionnant les informations suivantes : type de problème, mesures prises pour satisfaire le client et acheminer le rapport au Responsable ;

Ø En cas de perte totale, faire le suivi de transfert de propriété de l'assuré à la FASF ;

Ø Faire à son supérieur toute suggestion susceptible d'améliorer le fonctionnement de la section ;

Ø Aider dans la saisie informatique des informations personnelles (adresse, téléphone, email, date de naissance, NIF, CIN, nom, prénom) des assurés ;

Ø Assister le Responsable dans la préparation des rapports techniques du service ;

Ø Accomplir toutes les autres tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

Sous la supervision du Directeur Général, le Directeur Administratif est chargé d'établir des normes de gestion des ressources humaines, matérielles et de veiller a leur application. Elle accorde une attention soutenue aux différents départements.

Ø Evaluer avec l'aide du responsable des Ressources Humaines, matérielles, le personnel des différents départements au moins une fois l'an conformément à la politique de la FASF ;

Ø Diriger, coordonner et contrôler le travail des différents services et départements de la compagnie ;

Ø Gérer les activités de sa Direction conformément aux procédures adoptées ;

Ø Choisir et distribuer les tâches aux subordonnés, les guider et les aider dans leur travail ;

Ø Effectuer avec le Responsable, Organisation, Méthode et Développement des études de marchés pour l'écoulement de nouveaux produits et la découverte de nouveaux créneaux de distribution ;

Ø Aménager un cadre de rencontre entre les Responsables des départements pour partager ensemble les expériences individuelles et appréhender les difficultés ;

Ø Tarifier, modifier et adopter les contrats en fonction des évolutions qui affectent les risques assurés et leurs conditions de prises en charges ;

Ø Vérifier en cas de déclarations de sinistres, que les garanties souscrites s'appliquent à l'événement survenu et apprécier, le cas échéant les responsabilités ;

Ø Veiller à l'application des règlements internes et au respect des normes administratives ;

Ø Préparer et maintenir à jour avec l'aide du Responsable des Ressources Humaines les dossiers administratifs individuels des employés ;

Ø Etablir des mécanismes adéquats pour la circulation des informations internes ;

Ø Approuver des frais de déplacement, de voyages et de fonctionnement quotidien de la FASF ;

Ø Faire semestriellement des séminaires de formation pour les employés, agents, officiers (tous les partenaires) et s'assurer qu'ils comprennent les méthodes et la politique de fonctionnement de la FASF ;

Ø Evaluer au niveau de la cellule de sécurité du Groupe les risques journaliers de sécurité ;

Ø Assurer de concert avec le Directeur Général, le suivi des recommandations des rapports d'évaluation sur les normes administratifs et financiers. Veiller à leur application ;

Ø Rédiger et soumettre à la Direction Générale des rapports périodiques sur les activités ;

Ø Exécuter les autres tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

Sous la Direction Administrative, le Responsable Informatique oeuvre vers la gauche de la hiérarchie.

Sous la supervision du Directeur Administratif Le Responsable Informatique travaille pour structurer le fonctionnement du réseau informatique tout en assurant la gestion du système dans sa globalité.

Ø Effectuer la saisie informatique des réclamations et la répartition des chèques à émettre aux prestataires des soins de services ;

Ø S'informer de l'évolution du marché et travailler avec les médecins afin qu'ils offrent un meilleur service ;

Ø Faire des visites surprises aux Hôpitaux et aux centres affilés afin de s'assurer que ceux- ci répondent aux normes de santé de cette Institution ;

Ø Faire à son supérieur toute suggestion susceptible d'améliorer le fonctionnement de la section ;

Ø Accomplir toutes les autres tâches requises par la fonction et celles que lui demande son supérieur.

Sous la direction du Directeur Administratif, le Responsable des Ressources Humaines aide à gérer les affaires relevant du service auquel il est rattaché. Il s'assure à tout moment du bien être des employés dans le cadre de leur fonction. De par sa structure même de l'entreprise, il est également responsable de ressources et des services généraux de l'entreprise.

Ø S'assurer l'application du code du travail et des règlements internes de l'entreprise ;

Ø S'assurer du bon fonctionnement des équipements de bureau (ordinateur, téléphone, photocopieuse, etc.) et requérir les services pour toute réparation ;

Ø Faire appel aux services ou personnes concernés lors d'intervention au niveau électrique, au niveau de la climatisation, de la plomberie, etc. ;

Ø Adresser au Service de Comptabilité toute réquisition de pièces ou de produits nécessaires au service et fournir les pièces justificatives ;

Ø Faire à son supérieur toute suggestion susceptible d'améliorer le fonctionnement du service ;

Ø Effectuer toutes autres tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

Sous l'autorité Directeur Administratif le Responsable Marketing dispose le rôle de faire des planifications mercatiques de la stratégie en fonction du degré de la concurrence, de préparer des plans et semis plans publicitaires et de la promotion des nouveaux produits et services, de rétablir des liens intermédiaires entre les clients et les parties prenantes en particuliers.

Ø Diriger les stratégies mercatiques de l'établissement en fonction des études sur les tendances et des plans de développement établis

Ø Maintenir la «veille concurrentielle» en organisant des enquêtes périodiques de concert avec les différents concernés pour suivre l'évolution de la concurrence ;

Ø Gérer les ressources humaines de son service (embauche du personnel, formation, répartition du travail, élaboration des horaires, évaluation du rendement, gestion des conflits) ;

Ø Gérer les ressources financières (préparation et soumission du budget annuel et autres budgets (concernant la publicité, promotion etc.,) spécifiques, contrôle des coûts de fonctionnement etc. ;

Ø Tenir au courant de l'évolution actuelle du marché afin de faire des prévisions pour faire face à la concurrence ;

Ø Scruter les évolutions commerciales (des services et produits), techniques, fiscales, juridiques ou socio-économiques, susceptibles sur les produits d'influer sur les produits et les contrats d'assurances ;

Ø Accomplir toutes les tâches liées à la fonction directement ou indirectement.

Sous la supervision des Ressources Humaines, la Réceptionniste reçoit les clients en prenant leurs doléances ou messages et les réfèrent aux personnes ou services concerné(e)s. Elle est aussi de par la structure même de l'organisation, responsable de la gestion des fournitures de bureau.

Ø Placer les appels pour les différents services selon le cas et assurer un suivi des appels effectués ;

Ø Accuser réception de la correspondance et les transmettre aux services concernés ;

Ø Transmettre des appels téléphoniques aux personnes concernées ou aux services concernés ;

Ø Accueillir toute(s) personne(s) désirant rencontrer un responsable d'un département de la compagnie, lui (les) fournir les informations demandées ou les référer selon le cas, au Responsable concerné ;

Ø Gérer les fournitures de bureau (formes, papiers, crayons etc.), en préparant également les réquisitions ;

Ø Effectuer toutes autres activités liées directement ou indirectement à la fonction.

Sous la supervision du Directeur Administratif, il exécute les ordres pour le compte de la compagnie dans le but de faire circuler les informations entre la firme et les autres entités telles sont : transferts des lettres, des cheques ou autres documents etc. il favorise aussi le transport pour le compte de la compagnie.

Ø Signaler à son supérieur hiérarchique dans la plus bref délai, tout dommage subi par le véhicule et toutes anomalies enregistrées dans le fonctionnement de celui-ci ;

Ø Collaborer avec les autres départements pour permettre une liaison entre les parties ;

Ø Effectuer toutes activités liées directement ou indirectement à la fonction.

Sous la supervision du Directeur Général, le Directeur Financier a pour rôle de chercher et d'avoir des données fiables lui permettant de fournir chaque fin de mois des rapports financiers. Il est chargé également de planifier avec les autres services les programmes financiers et de les exécuter. Il effectue quotidiennement le classement des documents qu'il utilise relevant de la finance.

Ø Assurer la gestion de son personnel en accord avec le Responsable des Ressources Humaines (évaluation de son personnel, planification des congés, absences, etc.) ;

Ø Prévoir et élaborer en collaboration avec le contrôleur interne des procédures de contrôle interne contre les fraudes et vérifier à leur application ;

Ø Elaborer et superviser le fonctionnement d'un système adéquat de prévision des besoins en fonds de roulement ;

Ø Apprécier les possibilités d'utilisation des fonds et recommander les moyens de les faire fructifier ;

Ø Interpréter les résultats financiers et la situation financière pour le Président Directeur Général ;

Ø Gérer les paiements et les traités relatifs aux réassurances (renouvellement) ;

Ø Gérer les comptes de Placement Locaux et Internationaux et faire la conciliation des comptes ;

Ø Préparer mensuellement les états financiers et les acheminer au Directeur Général pour approbation ;

Ø Faire suggestion à son supérieur sur le service financier (élaboration des budgets) ;

Il relève directement du Directeur Financier. Il supervise les autres membres du service comptable : l'assistant comptable et l'aide comptable.

Sous l'autorité du Directeur Administratif ou du Directeur Général le Chef Comptable a pour rôle de chercher et d'avoir des données fiables lui permettant de procéder à des procédures comptables adéquates. Il est également chargé de planifier avec les autres membres les autres procédures comptables relevant à ce poste.

Ø Émettre ou s'assurer que soient formulées toutes les politiques, pratiques et procédures touchant la comptabilité, la vérification, les transactions bancaires, le contrôle budgétaire, les encaissements et les décaissements, le crédit et le recouvrement ;

Ø Elaborer et recommander un budget de dépenses pour le service de la comptabilité ;

Ø Préparer mensuellement les déclarations des taxes conformément aux prescrits de la loi ;

Ø Vérifier les écritures comptables et apporter un support à tous les autres services ;

Ø S'assurer que les écritures sont conformes au Principe Comptable Généralement Rétabli (PCGR) ;

Ø Faire un check-up des cheques émis et voir si les comptes concernés sont bien affectés ;

Ø Seconder les comptes fournisseurs pour l'émission des cheques si nécessaire ;

Ø Seconder ou préparer et passer les écritures de régularisation en fin de mois (personnel, amortissement, conciliation bancaire) ;

Ø Vérifier que le calcul des salaires est exact et que les déductions (taxes) sont bien imputées ;

Ø Accomplir directement ou indirectement les autres travaux liés à la fonction.

La motivation joue un rôle important dans l'environnement de la firme. Souvent la plupart des dirigeants formulent ou posent probablement cette question « puis-je motiver mes employés pour qu'ils travaillent plus ? La réponse réside dans la façon dont ces premiers impliquent ces derniers dans leur perception, leurs intérêts propres sur l'existence des choses tangibles qui contribuent à leur satisfaction. Cependant, il faut savoir de quelle manière on influence les autres, on les motive et on les aide à se développer. Les gens ont tendance à ressembler à ce que les personnes les plus importantes de leurs vies croient qu'ils deviendront, c'est ce qui conduit à mettre en relief leur intention pour permettre que tout le monde se sente à l'aise afin de fournir un travail enrichi au sein de la firme. L'une des choses qu'on rencontre toujours dans la liste des besoins humains est le désir de se sentir utile. L'important c'est se sentir valorisé.

Beaucoup de personnes croient que la clé des meilleurs résultats et d'une meilleure productivité dans une entreprise quelconque réside dans la motivation plutôt que dans la capacité. La gestion se heurte au défi de mettre en oeuvre les facteurs de motivation qui poussent les employés à améliorer les résultats de leur travail. Il est bon qu'il existe une cohésion de groupe pour permettre une harmonisation entre les employés et les dirigeants afin de créer une liaison intense qui favorise la bonne marche de la firme sur ce point.

Il est toutefois prépondérant de jumeler la motivation avec la planification orientée, ce qui va conduire au succès, aux résultas efficients. Il est à la jonction de la préparation et de l'allocation des ressources.

La majorité des dirigeants dans leurs agissements pensent que le succès d'une entreprise réside dans l'incitation de leurs subordonnés, pourtant ce dernier est un processus qui croît et se développe. C'est la réalisation des objectifs qui sert de tremplin pour réaliser un autre objectif c'est comme un voyage qu'on prend le soin de planifier.

Dans le cadre de notre travail de recherche, il est important de démontrer en profondeur les implications méthodologiques de la motivation de façon à saisir les processus qui apporte un cheminement pour déboucher sur la voie qui impute la motivation fondamentale pour aboutir à la réalisation des résultats bien définis au sein de l'environnement de la firme.

De prime abord, la motivation commence à l'intérieur de l'être humain. L'individu grâce à ses efforts conjugués déploie des voies et moyens qui pourraient le conduire à l'exécution de ses voeux. En cherchant souvent un milieu dans lequel il pourrait avec un groupe se sentir à l'aise pour développer son savoir et vice versa, ce qui va créer un enrichissement de connaissances. Au fil des temps, tous les échanges vont contribuer à créer des compétences qui constituent les principales modalités de développement stratégique en fonction des qualités de chacun, des acteurs qui participe à l'activité globale de l'entreprise.

Les bénéfices de l'approche collaborative telles l'amélioration de l'apprentissage, les opportunités pour partager la frustration et le support mutuel, mais aussi la contribution par exemple, le « brainstorming » avec les membres peut améliorer le curriculum, modèle faisant ressortir la complexité du travail du chercheur collaboratif ainsi que la richesse de la démarche, permettant ainsi la co-construction des connaissances en simultanéité avec la formation et le développement des compétences.

. Elle déploie une variété de techniques pour tenir compte autant des savoirs cognitifs qu'intuitifs et expérientiels ainsi que des procédures pour prendre en compte la vulnérabilité personnelle et interpersonnelle des participants s'engageant dans une action, où ils sont exposés à la fois à la réflexivité, à l'apprentissage et à l'action.

Ces implications motivantes gratifient des efforts qui produisent une culture entrepreneuriale qui conduit à une orientation dynamique dans le processus de créations et d'intégration de connaissances. En fonction des objectifs de chaque individu, la motivation va prendre une ampleur considérable au niveau de l'environnement interne de la firme, chacun va déployer son savoir-faire de manière à maîtriser ses connaissances acquises à travers de l'expérience ou de l'apprentissage en fonctions des ressources clés détenues par l'entreprise. Ce savoir-faire procure des ressources uniques pour l'institution qui résultent des talents individuels de chacun de ses membres. Les efforts motivants permettent à chaque individus de satisfaire soit : son travail, de son salaire ou de l'environnement au sein du groupe ce qui imbrique le renforcement ou le maintien de certains besoins ou désir personnel du groupe.

En continuant de travailler ensemble, le groupe, grâce à ce processus de motivation, va apporter le prisme de la complexité qui révèle le potentiel des idées neuves et de l'innovation qui va faire une différence et une source de diversifications pour relever le défi qui consiste à libérer de l'énergie potentielle de cette diversification. Cette énergie va équilibrer, la clarté, la variété, les orientations et la pertinence de contrôle.

Le travail lui-même est une considération extrêmement importante dans la motivation. Dans le passé, on considère que le travail permettrait de participer à la tâche qui consiste à développer et soutenir l'univers de ses habitants. Il influe sur les valeurs culturelles et détermine la situation dans laquelle nous vivons. Les préoccupations relatives au travail et au rôle qu'il joue dans nos vies continuent à être une question importante.

Différentes personnes considèrent le travail différemment. Certaines le vénèrent pour lui-même, mais la grande majorité réalise fondamentalement à cause des avantages qu'elles pensent en retirer (la motivation financière) ; le fait d'accomplir un travail est en dernier ressort, lié aux objectifs personnels de l'individu. Une personne tend à travailler avec zèle si la satisfaction qu'elle retire est en accord avec ce qu'elle recherche. Fondamentalement, la raison pour laquelle une personne donne beaucoup d'elle même à un travail est que le travail lui donne beaucoup de ce qu'elle recherche.

Des individus qui sont dans une situation financière confortable continuent à travailler dur et maintenir un rythme d'activité éprouvant, d'autres travaillent dur pour des gains autres que matériels. Les missionnaires, les enseignants, les prêtes et certains chercheurs en offrent des exemples. Ils pourraient probablement gagner plus d'argent dans une autre entreprise, mais ils passent par dessus, pour le moment du moins, en faveur de rendements ou gratifications non monétaires. Qu'est ce qui motivent ces rudes travailleurs dans leurs tâches ? Est ce le désir de pouvoir, est ce la fierté, est ce un monde de comportement dû au tempérament est-ce la passion de l'action ? Ce pourrait être un de ses motifs ou tous à la fois ou encore d'autres motifs bien différents.

Il semble que le travail doive procurer une gratification psychique à un individu. A long terme ; le travail ne peut pas être simplement un acte qui permet d'acquérir un bien matériel comme : une voiture, un nouveau fauteuil ou une maison. En dernière instance, un individu désire faire un travail qui a un sens pour lui même. Quand ce n'est pas le cas, il est extrêmement difficile de motiver les efforts. Du point de vue de l'employé les quatre grands aspects du travail sont les suivants :

o La nature générale du travail ; le défi qu'il pose et l'utilisation de talents de l'individu qu'il exige.

o La liberté de réaliser le travail, de mettre en oeuvre les idées personnelles, de sentir qu'on a une importance vitale dans les efforts faits pour réaliser le travail et dans les décisions relatives au travail.

o La possibilité de développer par la formation professionnelle, de connaître en retour les résultas de son travail, de se voir confier les tâches suffisamment diverses.

o Une reconnaissance franche, sincère du travail accompli et qui intervient au bon moment.

A l'instar de la théorie de Herzberg qui est basée en grande partie sur le travail lui-même. Nous trouvons que c'est utile de présenter rapidement ce qui constitue un travail motivant.

Au premier abord, le travail doit consister en une série appropriée de tâches qui permettent à l'employé de voir le début et la fin de ce qui a été réalisé. On est en train d'écarter le concept qui était en vogue depuis quelques décennies selon lequel des tâches moins nombreuses permettraient à l'employé de réduire la durée et le coût de la formation professionnelle. Le plus souvent une pratique de ce genre accable les employés actuels sur la répétitivité et l'ennui. Par voie de conséquence, les employés ne sont pas motivés. Aujourd'hui le travail tend à motiver grâce à l'avancée à grande vitesse de la nouvelle technologie de l'information et de la communication (NTIC) ce qui permet à un cadre d'être à la hauteur des différentes tâches et utile et responsable à l'endroit de ses employés.

En second lieu, le travail doit permettre à l'employé de prendre des décisions relatives à son travail et de l'organisation lui-même, dans toutes les mesures du possible. Pour la plupart des individus, la condition d'un travail très motivant est la liberté d'exprimer sa créativité, de suggérer et d'adapter de meilleure façon de faire et de meilleures solutions aux problèmes qui se présentent, le tout dans le cas des contraintes bien comprises de part et d'autres entre soi-même et son supérieur.

Ensuite, on devrait fournir en retour à l'employé des informations fréquentes, objectives et suffisantes. Pour motiver, il est particulièrement important qu'un employé connaisse les moyens par lesquels il est possible d'améliorer ses réalisations. Si on lui donne des informations en retour tous les six mois, il est hautement probable que ce sera là la fréquence avec laquelle l'employé cherchera à améliorer ses réalisations. Il est beaucoup plus motivant de lui fournir tous les mois ou même toutes les semaines. Une communication suffisante en retour sont de bons moyens supplémentaires et efficaces à adopter.

Enfin, un dirigeant peut contribuer à rendre un travail motivant en suivant certaines pratiques bien définies. En outre, il peut donner l'exemple et démontrer que le fait de s'enthousiasmer pour une tâche - petite ou grande - conditionne la satisfaction au travail. Il peut aussi élever, les objectifs personnels et démontrer que la plupart des objectifs peuvent être atteints pour peu qu'on veuille y mettre toute la dévotion nécessaire à une cause. Tout simplement, travailler dur pourrait ainsi influencer de façon positive les attitudes des employés face au travail. En outre, le dirigeant peut traduire par ses actes le sentiment que les membres de son groupe peuvent, grâce à leur capacité, contribuer par les efforts à se développer et à trouver un épanouissement personnel.

Ce sont tous ces éléments fondamentaux qui rentrent en ligne de compte qui permettent à l'individu de s'épanouir afin de donner beaucoup d'efforts pour standardiser son rendement afin d'être à la hauteur de ses tâches quand on le livre un travail et quand il se met à l'oeuvre dans ses activités au sein d'une entreprise. Tous ceux-ci constituent le fondement de la motivation humaine qui contribue, renforce la capacité de l'entreprise dans la voie du succès en fonction de l'objectif visé de chacun.

* ¹⁰ G. Nizard, Actualité en theorie des organisations, Humanisme et entreprise, n^o 122.

* ¹¹ Bussennault C., Pretet C., Organisation et gestion de l'entreprise, Paris, Vuibert, 1997, p. 18.

* ¹² (Voir le tableau 2-4) Georges R. Stephen G. Franklin, Principes du management, Paris, Economica, p. 31.

* ¹³. (Voir figure 2-8) Georges R.Terry, Stephen G. Franklyn, Les principes du management, Paris, Economica, p. 44.

* ¹⁴. . Bussennault C., Pretet C., Organisation et gestion de l'entreprise, Paris, Vuibert, 1997, p. 38.

2) Max Weber , The essential of Bueraucratic Organisation, In Ideal Type constrution, Dans, A reader In Bureaucrtic, Reaction et autres, Geencoe, Free Press, 1982, pp 18-22.

* ¹⁶ William F. Whyte, Human relation in the Restaurants, Business, New York, MCGraw-Hill, 1948.

* ¹⁷ William G., Scott et Terence Michell, Organisation Theory, Home Wood III, Richard Irwin, p 39.

* ¹⁸ R M. grant, Comtempory Strategy Analysis, 3e edition, Backwell, 1998, Chapitre 2.

la motivation element fondamental a la reussite financire de l'entreprise

1.1.1B-c) Théorie de J. Nuttin 9(*)

La motivation n'est pas l'élément déclencheur du besoin mais constitue une direction active du comportement vers un but. Trois termes ont retenu notre attention :