la motivation element fondamental a la reussite financire de l'entreprise

a. Ils aiment des situations où ils peuvent prendre des responsabilités personnelles pour résoudre des problèmes.

b. Ils tendent à fixer des objectifs d'accomplissement modérés et réalistes et prennent des risques calculés.

c. Ils veulent avoir des appréciations concrètes sur la façon dont leur travail marche5.

2. Le besoin de pouvoir

Les individus qui passent l'essentiel de leur temps a réfléchir à l'influence et au contrôle qu'ils ont sur les autres, à la manière dont ils peuvent user de cette influence pour modifier le comportement des autres pour obtenir de l'autorité un statut afin d'avoir une place prépondérante dans les décisions ont un fort besoins de pouvoir. Ce besoin est satisfait par la manipulation et le contrôle des autres. Les individus qui éprouvent de ce besoin cherchent généralement à occuper des postes de direction dans les organisations, s'expriment bien, argumentent parfois, se montrent énergiques et exigeant et sont souvent obstinés.

3. Le besoin de relations personnelles

Beaucoup de personnes passent une bonne partie de leur temps à réfléchir sur la façon de développer des relations chaleureuses, amicales et personnelles avec les autres membres de l'organisation. Elles éprouvent un fort besoin de relations personnelles et se montrent plus sensibles aux sentiments des autres, cherchent à établir des relations amicales dans le groupe en étant affables et en soutenant des idées. Elles cherchent des emplois dont l'environnement social est agréable et suscite des interactions entre personnes.

1.1.1A-d)La théorie de Skinner

Le behaviorisme moderne, issu des travaux de Watson et de Pavlov, est identifié principalement au nom de Burrhus Frederic Skinner (1904- ) un des psychologues contemporain les plus connus.

Skinner n'est pas un théoricien au sens typique du terme. Selon lui, la théorie n'est utile que si elle représente formellement des données recueillies et analysées scientifiquement. Il emploie donc une méthode expérimentale très stricte et insiste sur la nécessité d'utiliser des définitions opérationnelles pour déterminer précisément la relation de cause à effet entre les facteurs environnementaux et les comportements observables qu'ils occasionnent. La plupart de ses recherches ont été effectuées au laboratoire avec des animaux. Il a ensuite appliqué ses principes à l'étude systémique du comportement humain.

Selon lui, seule l'observation des événements (Stimuli) et des comportements qui en résultent (Réponses) peut expliquer comment un individu fonctionne. Dans son approche, il n'y a pas de place pour des concepts aussi vagues et abstraits que ''l'instinct'', ''le choix individuel'', ''l'autonomie''. Le comportement de l'homme est déterminé par des événements passés et présents qui se sont produits dans l'environnement est de première importance, car c'est lui qui contrôle le processus d'adaptation et développement^6(*).

La formule se répartit comme suit :

Stimulus ? Réaction souhaitée ? Conséquences positives ? Répétition du comportement souhaitable

1.1.1A-e) Les concepts fondamentaux

Skinner distingue deux types de comportement : le comportement répondant et le comportement opérant.

1.1.1A-f) Le comportement répondant

Le comportement répondant est un comportement spécifique qui est causé par un stimulus spécifique. Il s'agit en quelque sorte d'un comportement réflexe dans lequel le stimulus précède la réponse. Par exemple, la vue de la nourriture stimule la salivation. Pavlov et Watson ont démontré il y a fort longtemps que le comportement répondant peut être conditionné, c'est-à-dire qu'un stimulus originellement neutre peut causer un comportement après avoir été associé au stimulus précis qui cause le comportement. Ce principe a été énoncé suite à une expérience célèbre au cours de laquelle Pavlov a réussi à faire saliver un chien au simple son d'une cloche, après avoir couplé plusieurs fois ce son avec la présentation de la nourriture.

1.1.1A-g)Le comportement opérant

Skinner accepte les principes du comportement répondant. Mais selon lui les comportements humains les plus significatifs et les plus complexes ne sont pas des réponses réflexes à des stimuli spécifiques, mais celles qui sont émises par l'organisme et produisent des conséquences. C'est là qu'il introduit la notion du comportement opérant. Le comportement opérant est un comportement émis par un individu qui produit des effets sur l'environnement. Il est la caractéristique des organismes actifs.

Comme tous les groupes valorisent des conséquences positives, le défi auquel se heurte un dirigeant consiste à sélectionner des facteurs de renforcement positifs capables de créer, renforcer et perpétuer pour atteindre les résultats voulus on peut recourir à des affectations à des emplois intéressants, à un salaire convenable, à la promotion, à la participation aux prises de décision et à de nombreux autres facteurs de renforcement positif.

Les employés échangent leur temps, leurs compétences et leurs services en contrepartie de la part de l'organisation. Il faut donc que les gratifications qui visent à un renforcement dépendent des réalisations de l'employé et leur soient proportionnées et que les dirigeants opèrent une discrimination entre les employés sur la base de leurs réalisations. Les principales raisons pour lesquelles cadres et employés ne sont pas très motivés au travail est qu'ils ne perçoivent les liens entre les réalisations personnes et l'argent qu'ils perçoivent.

Skinner présente aussi l'utilisation de facteurs de renforcement négatifs ou neutres dans son modèle de la motivation, tous visant à décourager les comportements indésirables et à encourager les comportements souhaitables. Mais Skinner pense que les facteurs les plus puissants d'action sur la motivation sont les facteurs de renforcement positifs, qui vont de l'argent à l'intérêt du travail.

1.1.1-B. La théorie des attentes

Les théories de la motivation fondée sur les attentes cherchent à identifier des relations entres les variables dynamiques qui affectent les comportements individuels. Les partisans de ces théories suggèrent que les principaux déterminants des réalisations sont :

1) les niveaux de motivation,

2) les capacités et les traits de caractère,

3) les perceptions de rôles. Une personne doit vouloir avoir des réalisations élevées, sinon ses réalisations seront médiocres. Le désir est au départ de tous les efforts visant à atteindre une réussite perceptible.

1.1.1B-a) Le modèle de Vroom

Vroom soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicatrice des attentes des employés à l'égard des résultats futurs et de la valeur personnelle qu'ils accordent à ces résultats^7(*). Les attentes mesurent l'ampleur de la croyance d'un individu dans le fait qu'une action spécifique débouchera sur un résultat particulier. Il existe deux sortes d'attentes :

1) les attentes sur les résultats associés aux efforts ;

2) les attentes sur les résultats associées aux réalisations.

Les premières impliquent qu'une personne croit que les efforts accrus conduiront réellement à des réalisations accrues.

La valence est la valeur ou la préférence qu'un individu accorde à un résultat. Il se peut qu'un employé donne une grande valeur à une augmentation des salaires ou à une prime associée à une promotion, et accorde une valeur très positive au résultat. Inversement, un travailleur peut accorder une valeur élevée au fait d'éviter un résultat, comme le fait d'être licencié, et attache donc une forte valence à cet événement. Mais certaines personnes attachent une faible valeur à une augmentation de salaire ou à une promotion : la valence sera faible. Ainsi la formule de motivation de Vroom se caractérise :

___ ______________ _______________ ____________ _______

Attentes sur les réalisations attentes sur les résultats valence niveau

Associées aux efforts x associées aux réalisations x valeur du résultat = de motivation _______________________ ____________________ _______________

Attentes globales

1.1.1B-b)Le modèle des attentes de Porter et de Lawler

Un modèle des attentes un peu plus complet a été développé par Liman Porter et Edward^8(*). Ce modèle assimile les relations entre la perception, les efforts, les gratifications et la satisfaction (motivation).

Dans le modèle, nous voyons que les efforts individuels de l'employé dépendent de la valeur de gratification attendue et de la perception de l'effort qu'impliquent les réalisations et l'obtention de la gratification. Les réalisations sont aussi le résultat de l'effort des capacités et traits de caractère personnels et d'une perception précise du rôle (avec quelle clarté le travail est compris). Le niveau des réalisations produit soit des gratifications intrinsèques, comme l'estime de soi et un sentiment d'accomplissement, soit des gratifications extrinsèques, comme une augmentation de salaire, une promotion ou des éloges du dirigeant. Tout employé a une idée personnelle sur l'équité des gratifications totales (intrinsèques et extrinsèques) reçues et les comparera psychologiquement aux gratifications réellement reçues. Cette comparaison débouchera sur la satisfaction ou la motivation de l'employé et aura des effets positifs et négatifs sur les valeurs personnelles de certains types de gratifications à l'avenir.

* ⁶ SKINNER, B.F, Science and Human Behavior, New York Free Press, 1967.

* ⁷ Victor Vroom, Work and motivation New York: John Wiley & son, 1967.

* ⁸ Lyman W. Porter ET E Edward Lawler III, Managerial attitudes And Performance, Homewood, III Richard D. Irwin, 1968.