Ca. II : IDENTiFicATioN ET ANALysE DEs probLèmEs
DE gEsTioN DEs
projETs PO
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Le deuxième Chapitre quant à lui, portera
sur
les problèmes managériaux existants dans
l'organisation
des projets de Modification
Série présentant ainsi un
justificatif du suet
du Projet Industriel de Fin d'Etudes.
Nous traiterons, en premier lieu, les origines
des projets de
Modification Série, leurs
classes et les pertes financières
résultantes.
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II-1- Gestion actuelle des projets P0 :
II-1-1- Introduction :
Comme vu dans les définitions de la première
partie, les projets P0 concernent une modification majeure sur un produit
existant déjà en production développé en P1.
II-1-1-1- Origines des modifications :
Les projets de Modification Série ont plusieurs
origines classées en trois grandes catégories : demande
interne, demande client ou
événement fournisseur. Les origines des
modifications sont listées comme suit :
Demande explicite du client ou évolution d'une norme
client ;
Evolution d'une réglementation, d'une directive, d'une
norme, d'un standard ou d'une spécification interne ;
Productivité produit/process. L'objectif ici est de
réduire le prix du produit soit en agissant sur le process (exemple : en
réduisant le nombre d'opérations lors du montage du faisceau et
par la suite obtenir un temps de montage inférieur) ou en agissant sur
le produit lui-même (exemple : un composant approvisionné
auprès d'un fournisseur peut être fait chez Valeo et coûtera
moins cher) ;
Non-conformité interne, réclamation client ou
retour garantie ;
Proposition d'amélioration touchant au produit ou au
process ;
Modification d'un composant du produit par le fournisseur.
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II-1-1-2- Classes des modifications :
Dans le jargon de gestion des projets de Modification
Série, on parle de 3 classes de modification :
Classe A : Introduction d'un nouveau composant hors
connexion ou composant affectant la fonction sécurité ;
Classe B : Modification dimensionnelle ou habillage sans
introduction de nouveaux composants.
Classe C : Toutes modification ne faisant partie ni de la
classe B ni C (suppression d'une branche d'un faisceau par exemple) ;
Les projets de classe A (respectivement C) représentant
une modification majeure (respectivement mineure), cette classification sert
à gérer les priorités lors des conflits entre les projets
ou en cas d'urgence.
II-1-2- Carences managériales de l'organisation des
projets P0 :
Le nombre de projets P0 menés en parallèle peut
atteindre 12 voir 14 projets de modification. L'absence de moyens de gestion de
ces projets, l'estimation grossière des coûts des projets, une
désorganisation quasi-totale, des membres de l'équipe projet en
surcharge? sont des raisons, entre autre, qui font que les projets P0
dépassent de loin à la fois les délais prescrits et les
budgets alloués, et causent par la suite des pertes énormes.
Les failles managériales de l'ancienne gestion des
projets P0 constatées sont les suivantes :
II-1-2-1- Vue globale du projet :
Absence d'une vue globale du projet pour l'ensemble des
intervenants dans le projet. Toute l'équipe travaille suivant les
demandes du client ce qui rend les délais très serrés pour
les satisfaire car aucune préparation préalable n'a lieu.
Exemple : si le client demande des Echantillons Initiaux, il
faut avoir déjà créé leur nomenclature
complète sur le système informatique pour pouvoir les produire.
Si cette tâche n'a pas été faite avant, le délai
sera serré pour pouvoir effectuer, ã la fois cette action (ou, en
général, toutes les actions devant être faites avant la
réalisation des Echantillons Initiaux), et la réalisation des
Echantillons Initiaux.
II-1-2-2- Communication entre les membres de
l'équipe
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projet :
La communication au sein de l'équipe (connaitre
l'état d'avancement d'une activité donnée ou le
résultat d'une tâche donnée) est difficile d'une part
ã cause de la
délocalisation (certains membres de l'équipe
sont en France et d'autres au Maroc) et d'autre part parce que cette
communication est basée principalement sur des moyens informels et des
informations non centralisées, ce qui induit très souvent
à des informations erronées ou non à jour.
II-1-2-3- Répartition de la charge :
Vu qu'il n'y a aucun plan de charge pour les ressources du
projet, une mal répartition de la charge du travail était
constatée. Certains membres de l'équipe sont souvent en surcharge
alors que d'autres ne travaillent que rarement à plein temps.
II-1-2-4- Passage documentaire entre P1-P0 :
L'un des principaux points bloquants dans l'organisation des
projets P0 est le passage documentaire entre projets P1 et P0. Un mauvais
passage documentaire (Dossier du projet, Dossier Assurance Qualité,
Plans du faisceau...) au lancement du projet fait que le travail des membres de
l'équipe P0 reste dépendant des équipes projets P1 et par
la suite, une simple absence d'un membre des équipes P1 (congé
maladie ou mission) retardera considérablement certaines tâches du
projet P0.
II-1-2-5- Coûts des projets :
Le coût d'un projet de modification, présenté
au client avant son lancement, est décomposé en deux parties :
Coût des investissements : il s'agit du coût des
nouveaux moyens à acheter si nécessaire (outils, planches...)
pour aboutir à la production du nouveau produit. Son calcul est simple
car basé sur des dépenses explicites (ces coûts même
s'ils sont anticipés, les anticipations sont exactes car obtenues
à base de devis fournisseurs).
Coûts des heures R&D (Recherche et
Développement) : constitue le coût des heures de travail des
membres de l'équipe.
Dans l'ancienne organisation des projets P0, il n'y avait
aucun moyen de calculer ou d'anticiper ces heures RÈD, elles
étaient plutôt chiffrées très grossièrement.
Et vue que ces heures de travail dépendent naturellement de la taille de
la modification, le résultat est totalement flou pour un coût
absolument pas négligeable. Il représente, en
général, la moitié du coût total d'un projet de
modification.
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