II-2- Pertes constatées :
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II-2-1- Types des pertes résultantes :
Les failles managériales de l'ancienne
méthodologie de gestion des projets P0 généraient des
pertes annuelles énormes. Ces pertes sont toutes liées au temps
et aux retards et sont de trois types.
1er type :
Pertes de temps par les membres de l'équipe dans
l'exécution de leur activités à cause de la
désorganisation quasi totale (Exemple : tâches devront être
faites avant de passer ã de nouvelles en s'en apercevant ã la
dernière minute).
Les membres de l'équipe estiment que les pertes de temps
de ce genre sont de l'ordre de 35% de leur charge horaire (valeur très
optimiste).
2ème type :
Pertes liées aux retards des demandes client. S'il
s'agit par exemple d'envoyer des prototypes au client et un retard a
été fait en interne, les prototypes ne seront pas envoyés
par voie normale (Camions de Valeo à destination des plateformes
logistiques de distribution en Europe) mais plutôt par envoi express
(DHL, FedEx) ou encore par avion. Des envois qui sont beaucoup plus chers
naturellement. 80% de ces retards est du à l'absence d'une planification
efficace et concerne 40% des projets menés.
3ème type :
Pertes liées aux sous estimations des coûts
R&D des projets de modification. Ces erreurs d'estimation sont dues
ã l'absence d'un moyen permettant de calculer ou de chiffrer le total
des heures R&D nécessaires pour mener à bien un projet. Elles
constituent la plus grande partie des pertes globales (plus de la moitié
des pertes).
II-2-2- Chiffrage des pertes :
Les pertes citées se chiffrent comme suit :
(Remarque : Certains chiffres seront présentés sous
forme de moyennes sans préciser aucun détail, ceci pour des
raisons de confidentialité).
1er Type :
Le calcul des pertes du premier type, à savoir les
retards dans l'exécution des tâches des membres de l'équipe
projet, peut se faire en calculant le coût RÈD annuel total pour
lui appliquer les 35% des pertes.
Nombre d'heures de travail par jour = 8 heures
X
Nombre de jours de travail par an = 250 jours
X
Coût hora ire moyen R&D = 27,04 €
X
Nombre des membres de l'équipe projet = 8
Coût total R&D = 432,640 K€/an
X
Pourcentage des pertes = 35%
Pertes du premier type = 151,424 K€/an
2ème type :
Dans la division DEP, 40% des projets de Modification
Série génèrent des retards dans la préparation des
prototypes et des Echantillons Initiaux à une moyenne d'un retard par
projet. Ces statuts logistiques critiques mènent à des envois
express soit par DHL/FedEx ou par avion. 80% de ces retards sont dus à
la mauvaise gestion des projets P0.
Le calcul de ces pertes est le suivant :
Nombre de projets de modification menés par an = 100
X
Pourcentage des projets ayant des retards de livraison = 40%
X
Moyenne des coûts des envois express faits par
l'équipe projet = 2 K€
X
Pourcentage des retards dus à la mauvaise gestion =
80%
Pertes du deuxième type = 64
K€/an
3ème type :
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Les historiques de l'année 2006 des projets de
Modification Série ont montré un décalage entre ce qui a
été estimé comme coût R&D des projets (et par la
suite facturé au client) et ce qui a été
réalisé réellement. Ce décalage a concerné
62 projets de modification.
Le total des heures de décalage constaté est =
11348 heures
Soit un décalage moyen par projet de = 183.03 heures
Et avec un coût hora ire moyen R&D de 27,04 €,
les pertes des sous-estimations des heures R&D des projets de Modification
Série en 2006, s'élèvent à 306.79
K€.
Pertes du troisième type en 2006 = 306?796
K€
Total des pertes :
Le total des pertes en 2006 dues à la mauvaise gestion des
projets de modification se chiffre ainsi à :
Total des pertes en 2006 = 522.22 K€
A l'issue de ce chapitre, ces chiffres plutôt
énormes représentent les
pertes dues ã l'absence d'un moyen et ã une
désorganisation dans la gestion des projets de
Modification Série. Une désorganisation, à
laquelle à peine on fait attention, personne
n'aurait cru qu'elle pouvait être si fatale pour
l'entreprise.
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