Management et systeme d'organisation

2. Peter DRUCKER ( 1909-X)

DRUCKER critique dans " la nouvelle pratique de la direction des entreprises " l'application de cette approche fonctionnelle à des organisations plus importantes et plus complexes que celles que Fayol connaissait et administrait.

Pour ce praticien, conseiller en management aux Etats-Unis, le management est devenu la fonction essentielle de notre société, c'est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers, d'où l'application des trois taches fondamentales de management :

§ La fixation de la mission et la détermination d'objectifs clairs pour l'organisation .Pour P.DRUCKER, l'objectif principal n'est pas la maximisation des profits qu'il conçoit comme un concept minimal ; il doit couvrir les risques de l'activité économique ;

§ L'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail. Cette tache se réalise au travers de l'organisation de la responsabilité des travailleurs : travail organisé, autocontrôle, apprentissage contenu.

§ La gestion des impacts et des responsabilités sociales.

L'entreprise est conçue pour " créer le changement, c'est-à-dire satisfaire l'extérieur" elle doit par conséquent " gérer les impacts sociaux que son action provoque".

DRUCKER a aussi définit les 5 taches majeurs des dirigeants efficaces :

- Un manger détermine des objectifs et définit leur nature : dans chaque secteur, il définira les buts à atteindre et déterminera les moyens de les atteindre. Il rendra ces objectifs effectifs en les communiquant à ceux dont la collaboration est nécessaire pour les atteindre ;

- Un manager organise : il analyse les activités, les décisions et les liens nécessaires, il classifie le travail, le divise en activités et en taches susceptibles d'être gérées. Il regroupe ces unités et ces taches dans une structure d'organisation, il sélectionne ceux qui seront responsables de la gestion de ces unités et des taches à effectuer.

- Un manger motive et communique : il constitue en équipes ceux qui ont la responsabilité de diverses taches. Il le fait à travers ses habitudes de travail et ses rapports avec ses collaborateurs. ^3(*)

Il le fait, également par ses décisions concernant les gens relatives aux salaires, à l'affectation et à la promotion.

Il le fait, enfin, par l'intermédiaire d'une communication constate vers ses subordonnés, vers son supérieur et vers ses collègues.

- Un manager mesure par des normes : il élabore des normes, et peu de facteurs qui ont autant d'incidence sur la performance d'organisation et sur celle de chacun de ses membres.

Il s'attache à ce que chacun dispose de mesures correspondant aux performances de toute l'organisation, tout en s'occupant de travail de chacun et en l'aidant à l'accomplir. Il analyse, évalue et interprète les performances. Comme dans tous les autres secteurs de son travail, il transmet l'analyse des mesures et leur conséquences à ses subordonnés, à ses supérieurs et à ses collègues.

3. Henri MINTZBERG (1939-X)

D'origine canadien, H. MINTZBERG enseigne la gestion à l'université Mcgill à Montréal, ainsi qu'à Insead, près de Paris. Il est considéré comme l'u des auteurs de management les plus accessible, au style alerte et dont l'approche des problèmes est volontiers iconoclaste. Dans ces travaux à propos des principes de management, MINTZBERG critique rigoureusement les travaux de P. DRUCKER et ceux d'H. FAYOL.

Pour MINTZBERG, l'analogie dirigeant/ chef d'orchestre proposée par P. DRUCKER est loin d'être confirmée dans la réalité. Il ajoute aussi que les 4 activités principales du dirigeant défini par H. FAYOL en 1916 - planification, organisation, coordination et contrôle- correspondent très peu à la réalité quotidienne actuelle, et ne peuvent pas permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs pré-établis et de s'adapter par conséquent, aux fluctuations de son environnement.

Management avec les fondements :

(communication publique des infos, qui apparaît le centre nerveux de l'organisation). MINTZBERG précise que les rôles d'informations peuvent être considérés comme des rôles primordiaux d'un dirigeant : " le traitement de l'information est l'un des rôles clés de la fonction de dirigeant ... dans une grande mesure, la communication est son travail" (5)

*Les rôles de décision sont, quant à eux, considérés par MINTZBERG comme étant les plus importants, et peuvent se répartir en 4 activités essentielles : entreprendre (chercher à améliorer la performance de l'unité et l'adapter aux changement de l'environnement) ; gérer les troubles (réagir aux événements et aux changements qui échappent au contrôle, et qui n'ont pas été prévu) ; répartir les ressources (décides de la meilleure manière d'employer les actifs de l'organisation, y compris le capital humain) ; et négocier ( prendre des décisions de négociation).

En posant cette typologie des rôles des dirigeants, MINTZBERG précise que la difficulté qu'il a à jouer tous ces rôles (difficilement séparables) et à les jouer à la fois et tout ensemble, conduit à conclure que le management est, plus qu'une science que l'on pourrait enseigner, un art qui nécessite d'engager en permanence un processus d'autoformation et de remise en cause. ^4(*)

Le bon fonctionnement de ce processus exige, à son tour, la décomposition de l'organisation en quatre systèmes (principes) principaux types de management, à savoir :

· Système de planification ;

· Système d'organisation ;

· Système de coordination ;

· Et Système de contrôle.

*Le système de planification de l'action consiste, selon MINTZBERG," à concevoir de façon intégrée l'ensemble des décisions et des actions non routinières d'une organisation structurée par fonction" ^(5). La planification de l'action est la contrepartie pour ce qui touche au changement, en spécifiant ce qui doit fait par qui, quand, comment et ou, de façon à ce que le changement puisse être réalisé.

*Le système d'organisation correspond principalement au fonctionnement de l'organisation, en d'autres termes, mettre en place un système d'organisation dans l'entreprise, c'est mettre en place une structure bien d"finie. Cette dernière peut être définie en se basant sur cinq éléments principaux : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure, les fonctions de support logistique et le centre opérationnel.

*Le système de coordination est le système le plus important dans une organisation, du fait qu'il se compose d'un ensemble de moyens ; par les quels les organisations coordonnent leur travail et collaborent entre elles. Les mécanismes de coordination peuvent être de l'ordre de 5 :

o Ajustement mutuel : il s'agit d'une coordination du travail par simple communication informelle ;

o Supervision directe : c'est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investit de la responsabilité du travail des autres ;

o Standardisation des procédés : elle est utilisée dans le cas ou le contenu du travail est spécifié ou programmé ;

o Standardisation des résultats : il s'agit dans ce cas de standardiser les résultats du travail ;

o Standardisation des qualifications : elle est utilisée lorsque le formation de celui qui exécuté le travail est spécifiée. ^5(*)

* Le système de contrôle est un système ayant pour objectif le contrôle de la performance générale et globale de l'organisation. Ce contrôle de performance a comme finale de réguler les résultats d'ensemble d'une unité donnée.

L'ensemble des principes de management, ainsi que leur évolution, peuvent être résumés dans le tableau suivant :

* ³ Les principes du management

* ⁴ les principes du management.

* ⁵ H. MINTZBERG ; "Structures & Dynamiques des Organisations"