Le droit du travail à l'épreuve des nouvelles technologies de l'information et de la communication

Parag.1 - La multiplication des lieux de travail : le nomadisme

Le nomadisme implique l'existence de bureaux virtuels qui entraînent nécessairement des conséquences sur les travailleurs (A) et aussi un risque de déconnexion de l'entreprise (B).

A - Le bureau virtuel et ses conséquences sur les travailleurs

Jérémy Rifkin dans son ouvrage : « La fin du travail » évoque le développement du bureau virtuel avec l'apparition des télécopieurs, modems, ordinateurs portatifs de plus en plus performants, ces derniers permettent de travailler aussi bien au bureau que chez soi. Ainsi, il cite une étude de Financial Times selon laquelle, en 2000, 20% de la population active américaine travaillera au moins partiellement à domicile. Cette évolution risque de rendre complexe l'évaluation de la durée effective du travail.

De nombreuses entreprises suppriment d'ailleurs des bureaux demandant à leur employés de travailler ailleurs, chez eux, dans les bureaux de leurs clients en voiture ... Ces évolutions sont diversement acceptées chez IBM par exemple, si certaines apparaissent plutôt satisfaisantes de leur nouvelle liberté, d'autres regrettent la diminution des contacts avec leurs pairs et l'esprit de camaraderie du travail de bureau.

Du travail de bureau à côté de l'employeur le risque est celui de l'affaiblissement de l'esprit d'entreprise et des sentiments de loyauté.

B - Un risque de déconnexion de l'entreprise

On pourrait craindre que le travailleur déconnecté, la majeure partie du temps sur un plan physique de l'entreprise, le soit sur le plan des informations qui y circulent. Or paradoxalement, le travailleur qui se trouve au contact du système seulement de façon ponctuelle, échappe au brouillage potentiel du à un flux d'information trop important subi par les travailleurs traditionnels^27(*) .

Le risque de déconnexion de l'entreprise s'opère principalement par l'usage des télécentres. Utilisés dans les grands centres urbains, les télécentres sont des locaux privés ou publics mais à disposition des salariés de plusieurs entreprises et qui offrent la possibilité de télétravailler (système de visio-conférence, salle équipées en multimédia, informatique de réseau, etc...). situés près des lieux d'habitation des salariés, ces « bureaux de voisinage » permettant d'améliorer leur conditions de vie et de travail.

Parag.2 - Un nécessaire changement des mentalités

Ce changement des mentalités s'avère urgent dans la mesure où on doit instaurer un climat de confiance (A) dans l'entreprise car la vie professionnelle est de plus en plus incertaine (B), ainsi seule ce changement des mentalités pourra libérer les capacités d'innovation et de création (C).

A - Instaurer un climat de confiance

Mettre en oeuvre un travail plus flexible implique ces changements dans le management de l'entreprise, dans son organisation mais aussi dans l'évaluation de la durée du travail effectif des salariés. La multiplication des lieux de travail est en effet incompatible avec une culture de contrôle. La logique de management privilégiée alors des objectifs plus que la hiérarchie.

Dès lors, il doit régner dans l'entreprise un véritable climat de confiance pour que s'instaure dialogue et communication. Les entreprises qui veulent mener succès des expériences de flexibilité accrue du travail doivent en effet dissiper chez leurs salariés la crainte du chômage pour stimuler leur initiative et gagner en performance. C'est ainsi que le travailleur plus flexible pourra apparaître plutôt comme un élément redynamisant de l'entreprise.

Selon Bruno Lemaire « entrepreneurs et Entreprises du 4^ème type », faire confiance aux individus, loin de leur permettre de faire n'importe quoi, doit être un moyen d'étendre le champ de leurs responsabilités. Ces derniers peuvent alors exercer leurs compétences, de manière efficace dans un direction qui privilégie le client.

B - Une vie professionnelle plus incertaine

Ainsi pour Brunon Lemaire l'intégration de nouveaux moyens technologiques, fait apparaître un nécessaire changement d'état d'esprit du travailleur. Il doit se faire à l'idée que les différentes phases de sa vie professionnelle ne sont pas forcément toujours prévisibles et qu'une remise en cause fréquente de ses compétences devra intervenir.

Ainsi, selon Denis Ettghoffer, « La diminution des emplois fixés à durée indéterminée nous obligera à vendre des prestations plutôt qu'à rechercher un travail, ce qui va devenir de plus en plus difficile. Nous assisterons aussi à la multiplication de la poly ou de la pluri-activité : nous pratiquerons plusieurs métiers à la fois.

Ainsi dans le « Travail au XXIè siècle », il montre l'émergence d'une génération de travailleur polyactifs.

C - Libérer les capacités d'innovation et de création

Le Chef d'entreprise en particulier doit changer d'attitude et considérer de plus en plus les autres travailleurs comme des co-créateurs de son entreprise. En effet, s'effacer devant l'autre individu loin d'être contre-productif, s'avère parfois le moyen le plus sûr de libérer leurs capacités d'innovation et de création.

En outre, gérer une communauté d'individus dans laquelle l'autorité doit être conquise n'est pas une tâche aisée. Rares sont les personnes qui y réussissent, car le succès en la matière exige une alliance de certaines qualités.

- La passion pour son travail canalise l'énergie qui constitue le moteur de l'organisation et qui a valeur d'exemple pour les autres. Mais cette ardeur doit également être alliée à son contraire, la conscience d'autres univers, car une concentration trop exclusive peut amener à l'aveuglement, à l'incapacité de dépasser les limites de notre propre cadre mental. Les grands leaders trouvent le temps de lire, de rencontrer des gens, d'évaluer dans d'autres univers différents du cadre spatial où il exerce leur travail.

- Le dirigeant ou le chef d'entreprise doit avoir l'amour d'autrui car, dans une collectivité, les individus qui supportent mal leurs compagnons ne sont jamais suivis volontiers.

Cet attribut, lui aussi, doit néanmoins coexister avec son contraire, une tolérance à la solitude, car les dirigeants doivent se trouver constamment aux avant-postes. Il n'est pas toujours possible de partager ses soucis avec les autres. Rares sont ceux qui remercient le dirigeant quand les choses vont bien, mais les critiques ne manquent jamais quand la situation est moins bonne. Les grands patrons sont parfois obligés de cheminer seuls. Ils doivent également vivre par procuration, tirer leur satisfaction de la réussite des autres et offrir à ces derniers la reconnaissance dont ils sont eux-mêmes souvent privés.

* ²⁷ Patrick Ducombe . - « le Télétravailleur, du mythe à la réalité », Documentation française, mai 1997.