L'implication dans les travaux d'un groupe projet assure-t-elle un engagement individuel dans la diffusion du projet au sein de l'organisation ?

4 - Effets du mimétisme et des attentes du leader sur les aspirations des membres du groupe

Pour Livingston J. S^108(*) :

"Le cadre s'il attend beaucoup de son personnel obtiendra probablement un rendement excellent, s'il en attend peu il est probable qu'il en obtiendra peu. On dirait qu'il existe une loi qui règle le rendement des employés à la mesure des espérances de leurs chefs."

Des recherches dans ce domaine indiquent que :

Ce qu'un chef attend de ses employés et son attitude à leur égare détermine en grande partie leur rendement et le déroulement de leur carrière. Les chefs de calibre supérieur on le rare pouvoir de susciter un idéal élevé chez leurs subordonnés et de leur faire réaliser cet idéal (étude de Berlew et Hall^109(*) , sur les 5 premières années de la carrière de 49 jeunes cadres - il montre l'influence des attentes que leur premier hiérarchique avait envers eux et leur évolution de carrière). Les chefs "moins efficace" ne réussissent pas à implanter un idéal semblable et la productivité de leurs subordonnés s'en ressentent.

Les subordonnés semblent agir selon ce qu'ils croient que leurs chefs attendent d'eux (étude réalisée par Rosenthal & Jacobson^110(*) dans une école ou certains instituteurs avaient été prévenus que leurs élèves étaient médiocres, d'autres que leurs élèves étaient doués. En comparant le rendement scolaire des enfants on s'aperçut que les seconds avaient progressé plus vite).

5 - Effet sur les représentations et les perceptions

L'implication dans les travaux du groupe s'effectue dans un cadre temporel, au travers de la vision du futur perçu, de l'image que l'on se fait du résultat, et dépend :

de l'identification d'opportunités dans le projet. Ils pensent que ce qui est proposé augmentera les conséquences positives et réduira les conséquences négatives en leur faveur (gains, promotion, prestige, reconnaissance, etc.),

du sentiment de contribuer à la construction d'une oeuvre, d'une grande idée, de quelque chose qui marquera le futur. Il y a appropriation de ce qu'ils se représentent comme une réalisation marquante et valorisante.

Le responsable projet par l'intermédiaire de la vision du futur qu'il donne joue un rôle important dans les 2 cas. Il transmet une vision du futur, peut décrire l'avenir, faire entrevoir des opportunités et valoriser l'action. Le niveau d'appropriation des buts du projet par les membres de l'équipe est influencé par la "rencontre" entre cette vision et les aspirations individuelles et collectives. Ces aspirations se construisent à partir de la vision du futur proposée, des caractéristiques individuelles des membres de l'équipe et de son fonctionnement (norme, cohésion, interactions, etc.). La vision qu'il transmet est une "lecture" particulière de la situation future, elle influence ce que peuvent percevoir les subordonnés.

* ¹⁰⁸ Livingston J. S. "Pygmalion dans l'entreprise" in Bursk E. C. & Blogett "Les fonctions humaines du cadre dirigeant", Publi-union, 1973.

* ¹⁰⁹ Berlew D. E. & Hall D. T. "The socialization of managers. Effects of expectations on performance" Administrative Science Quaterly, sept 1966.

* ¹¹⁰ Rosenthal R. & Jacobson L. "Pygmalion in the classroom", Holt, 1968.