L'implication dans les travaux d'un groupe projet assure-t-elle un engagement individuel dans la diffusion du projet au sein de l'organisation ?

2 - Effet des actions du leader sur le dynamisme et la cohésion du groupe.

Greene et Schriesheim^103(*) ont montré à partir de l'étude de 123 groupes de travail, que le style de leadership (Tâche ou Individu) était corrélé avec le dynamisme du groupe. Ainsi, Zander^104(*) montre que le feed-back que donne le leader sur sa performance au groupe, à un effet positif sur le dynamisme du groupe. L'effet de ce feed-back est renforcé si les membres du groupe ont des échos concernant leur performance venant de l'extérieur du groupe.

Le style de leadership orienté sur les relations est présenté comme ayant un effet positif sur la cohésion du groupe. Les affinités entre les membres sont plus importantes, les relations plus amicales et chaleureuses. A l'inverse un leadership orienté sur la tâche, directif, autocratique réduit la cohésion du groupe (Lippitt et White^105(*)).

Limite : les caractéristiques propres au groupe, influences ces relations. Par exemple Greene and Schriesheim^106(*) indiquent que le style de leadership a un effet plus important dans les groupes important et nouveaux. Les relations et l'histoire commune entre les membres du groupe, la nature de la tâche à réaliser, les affinités, etc., sont des variables qui sont influencées par l'action du leader, cette action étant elle même influencée par ces variables (caractéristiques du groupe).

3 - Effet sur le climat du groupe

Les travaux de Lippitt et White^107(*) indiquent que le style de leadership a des effets sur :

La réaction aux frustrations et l'agressivité :

le climat autocratique, très frustrant, ferait apparaître une forte agressivité. En fait, deux types de réactions ont été relevées. Des séances se caractérisaient par aucune agressivité (apathie), d'autres séances se caractérisaient par des explosions de rage collective avec destruction du matériel. L'autocratique induit 2 types de réactions, tantôt l'obéissance passive, où l'inertie est un mode de résistance à l'agressivité, tantôt des révoltes violentes où l'accumulation, au cours des phases précédentes, de l'agressivité latente atteint son point de rupture.

Dans le climat démocratique l'agressivité est plus faible. Cependant elle n'est pas nulle, mais elle se décharge au fur et à mesure, ce qui permet de la maintenir à un taux régulier et relativement bas. Ce maniement de l'agressivité permet au groupe démocratique d'être plus productif dans ses tâches.

Pour le climat "laisser-faire", on trouve le taux le plus élevé des 3 groupes. En effet, les enfants venaient au club pour réaliser un travail nécessitant l'aide du moniteur et comptaient sur cette aide pour le réaliser. Il y avait échec à cause de l'abandon par le moniteur, de cette frustration naissait une réaction très forte d'agressivité entre eux et contre le moniteur.

le style de Leadership et les interactions sociales :

Dans les groupes "autocratiques", le chef concentre le plus grand nombre de choix et de rejets, il y a davantage de choix extérieurs au groupe,

Dans les groupes "démocratiques", il y a davantage de choix échangés entre les membres.

Le leadership et les attitudes individuelles :

Dans les groupes autocratiques on constate un maximum d'hostilité vis-à-vis du chef et un minimum de sociabilité entre les membres, un maximum de compétition et d'agressivité entre les membres, un fort degré de frustration, un minimum de conscience apportée dans l'accomplissement de la tâche (la performance diminue en l'absence du chef), un maximum de difficultés à suppléer le chef en cas de départ de celui-ci (faible degré d'indépendance et de coopération de la part des membres du groupe).

Dans les groupes démocratiques, les membres participent beaucoup aux activités du groupe, et dans le cas où le moniteur quitte la pièce le groupe montre une capacité à être indépendant et continue à travailler.

* ¹⁰³ Greene and Schriesheim cités par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership - Theory, research and managerial applications" Third Edition, The Free Press, 1990.

* ¹⁰⁴ Zander cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership" déjà cités.

* ¹⁰⁵ Ronald Lippitt & Ralph K. White "An analysis of group reaction to 3 types of experimentally created social climates" in G. Swanson, T. Newcomb, J. Hartley "Reading in social Psychology" Hollt, 1947.

* ¹⁰⁶ Greene and Schriesheim cités par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership" déjà cités.

* ¹⁰⁷ Ronald Lippitt & Ralph K. White "An analysis of group reaction to 3 types of experimentally created social climates" in G. Swanson, T. Newcomb, J. Hartley "Reading in social Psychology" Hollt, 1947.