Analyse du canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo

1.2. Le conflit dans le canal de distribution

Le concept de conflit constitue un axe fondamental des relations inter-organisationnelles au sein du canal de distribution. La littérature sur le concept de conflit laisse apparaître deux conceptions du thème (Filser M. et al 2001)

La première conception issue des travaux de Stern L. et Heskett J. (1969)^19(*) appréhendent le conflit comme une «  situation » dans laquelle un membre du canal réalise qu'un autre membre a adopté un comportement qui l'empêche d'atteindre ses propres objectifs. Les auteurs précisent que l'intensité du conflit est en grande partie fonction de l'incompatibilité des objectifs, de dissension et de perceptions divergentes de la réalité.

Selon cette conception l'intensité du conflit est en grande partie fonction de l'incompatibilité des objectifs, de sujets de dissension et de perceptions divergentes de la réalité.

La seconde conception relative aux travaux de Pondy L. et Rosenberg L., considèrent que le conflit ne doit pas être appréhendé seulement comme une « situation » mais également comme un « processus ».

Pondy L. (1967)^20(*), dans une logique dynamique, le conflit a une origine, un déroulement et une fin. Selon l'auteur, il existe une « vie » du conflit constituée d'épisodes successifs assimilable à un processus. Pondy L. (1967) décompose ce processus en cinq étapes : Tout commence par un état latent d'incompatibilité d'objectifs, pour progresser vers un état de conflit perçu, puis affectif lorsque la tension et l'anxiété apparaissent. Le conflit devient ensuite manifeste ou opérationnel car les objectifs de certains membres sont clairement contrariés. Enfin, il faut s'interroger sur les conséquences négatives et positives du conflit.

Les travaux de Pondy L. (1967) ont été repris et appliqués aux canaux de distribution par Rosenberg (1969) ^21(*), qui définit le conflit comme « un processus résultant d'objectifs divergents des membres d'un canal ou des méthodes mises oeuvre par les membres d'un canal pour atteindre leurs objectifs. »

En se fondant sur ces deux conceptions du conflit, Bonet D. (2000) définit le conflit comme : « une relation sociale entre deux ou plusieurs agents, comportant des dimensions perceptuelles et/ou manifestes, caractérisée par une tension ou un blocage des mécanismes normaux de prise de décision suite à une incompatibilité des objectifs stratégiques et opérationnels des membres du canal de distribution. »

Dans ces deux conceptions, le conflit porte toujours sur des divergences de perceptions ou d'objectifs. C'est ainsi que des auteurs comme Bowersox et al (1990), identifient cinq éléments qui constituent les principales causes du conflit :

- les incompatibilités des objectifs des agents ;

- l'incongruité du rôle d'un agent ;

- la rupture du processus de communication dans le canal

- des divergences quant aux perceptions de l'environnement ou des forces et faiblesses des agents ;

- des différences de culture entre les institutions.

Etgar M. (1976)^22(*), regroupe ces différentes causes du conflit en deux grandes catégories :

- les causes attitudinales : discordes portant sur les rôles, les attentes et la communication entre les membres du canal de distribution ;

- les causes structurelles : divergence d'objectifs entre les membres, la recherche d'autonomie et de contrôle et enfin de la bataille pour les ressources rares.

Il faut noter que pour bon membre d'auteurs, le pouvoir, la dépendance et le leadership sont à l'origine de la plupart des conflits (Cliquet G. et al 2003, op. cit.). Un certain nombre de résultats généraux issus des travaux empiriques ont été mis en évidence (Filser M., 1992) :

- Lusch R. et Brown J.^23(*) le recours à des sources de pouvoir coercitives conduit l'institution subordonnée à percevoir plus fortement le pouvoir du leader que le recours à des sources non coercitives ;

- Un niveau élevé de pouvoir d'une institution conduit à une diminution de la satisfaction des membres du canal (Walker O.-c.)^24(*) et surtout à une détérioration des performance du canal de distribution (Etgar M., 1976)^25(*);

- Un niveau élevé de pouvoir d'une institution entraîne la survenance de conflit entre les membres du canal de distribution (Wilkinson I.-F., 1981)^26(*) ;

- Une institution qui se trouve dans une situation de dépendance excessive à l'égard d'une autre institution cherche toujours à se doter d'un contre-pouvoir à l'égard du leader Lusch R. (1976)^27(*).

Même si dans certains cas l'exercice du pouvoir est à l'origine des situations conflictuelles, dans d'autres cas, en revanche, le pouvoir donne l'occasion au leader du canal de susciter l'adhésion, la coopération des autres membres à son « projet » en vue d'améliorer la performance d'ensemble par le biais d'effets de synergie (Pras, 1991).

* ¹⁹ Stern L. et Heskett J. (1969), « Conflit management in interorganization relation: a conceptual Framework », Stern L. (ed) , Distribution channel: behavioral dimension, Houghton Mifflin, Boston (MA), pp. 288-305.

* ²⁰ Pondy L. (1967) « Organization conflict:concepts and models », Administrative Science Quarterly,Vol. 12, n°3,pp. 296-320.

* ²¹ Rosenberg L. (1969), « An empirical examination of the causes, level and consequence of conflict in a high stake distribution channels », Unpublished dotoral dissertation, Ohio State University.

* ²² Etgar M. (1976) «Effects of Administrative Control on efficiency of vertical Marketing Systems » Journal of Marketing Research, 12.

* ²³ Lusch R. et brown J. (1996, op. cit. )

* ²⁴ Walker O.-C. (1971 «The Effects of Leaning on Bargaining Behavior », Allivine, éd., combined Proceedings, American Marketing Association, Chicago,1972.

* ²⁵ Etgar M. (1976 op. cit.)

* ²⁶ Wilkinson I.- F. (1981) «Power, Conflict and Satisfaction in distribution Channels ,An empirical Study », International Journal of Physical Distribution and Materials Management,11,7.

* ²⁷ Phillips L.-W. (1981), « Assessing Measurement Error in Key informant Reports: A Methodological Note on Organisational Analysis in Marketing » , Journal of Marketing Research, 18.