Analyse du canal de distribution de l'huile de cuisine au Togo

1.1.2. Le modèle des sources de pouvoir

La question du pouvoir et de ses modes d'exercice a donné lieu à de nombreuses recherches en marketing depuis maintenant plusieurs années. La majorité d'entre elles s'appuie sur les travaux séminaux de French et Raven (1959)^12(*) en sociologie des organisations, dont le mérite est d'avoir clairement identifié les cinq sources à la disposition d'un acteur dont chacune fonderait un type de pouvoir (Xavier Lepers, 2003) :

- La capacité à attribuer des récompenses : ce type de pouvoir est basé sur conviction d'un agent que l'autre peut le priver de certains avantages s'il ne se conforme pas ses attentes ;

- La capacité à donner des sanctions : ce cas de pouvoir consiste dans la conviction d'un agent que son interlocuteur peut lui accorder une récompense s'il se conforme à ses attentes ;

- L'expertise : c'est la reconnaissance de la part d'un agent d'une compétence spéciale et utile pour l'autre ;

- La valeur de référence : ce type de pouvoir existe au moment où un acteur voit son interlocuteur comme une référence à la quelle il veut s'identifier et se conformer ;

- La légitimité : cette forme de pouvoir est fondée sur la conviction d'un acteur d'être obligé par la loi, par des normes ou / et des valeurs, à suivre les indications de l'autre.

Le concept de pouvoir apparaît souvent comme un facteur de dégradation du climat des relations d'échange dans le canal de distribution, pouvant conduire dans certains cas à leur cessation en cas de conflit dysfonctionnel. Mais il est tout aussi vrai que l'agent économique disposant d'un certain pouvoir peut orienter de façon constructive le comportement des agents dominés et créer ainsi une dynamique concurrentielle positive (Paché G. 2000).

Dans cette perspective, la performance du canal de distribution s'améliore si un membre du canal à le pouvoir de réguler les échanges et de coordonner les activités dans le canal. A partir de ce constat, la typologie des sources de pouvoir établie par French et Raven a été repris et appliqués aux canaux de distribution par d'autres auteurs.

En 1974, Hunt S.-D. et Nevin J.-R. ^13(*) ont enrichi et affiné la typologie élaborée par French et Raven en faisant une distinction entre sources de pouvoir coercitives et sources de pouvoir non coercitives comme l'illustre le schéma n° 2.

Les sources coercitives de pouvoir correspondent aux sanctions que peut prescrire un agent économique A à l'encontre d'un agent économique B.

Quant aux sources de pouvoir non coercitives, elles constituent une incitation positive pour les autres membres d'appliquer la volonté de celui qui détient le pouvoir dans le canal de distribution. Elles regroupent la récompense, l'expertise, la valeur de référence et la légitimité.

Les principaux travaux empiriques sur le thème montrent que, le recours à des sources coercitives de pouvoir conduit souvent l'institution subordonnée à percevoir plus fortement le pouvoir de l'institution dominante. Au contraire, l'emploi des sources non coercitives de pouvoir dans le canal de distribution induit plus de satisfaction pour les différents acteurs (Anderson et Narus, 1990 ;Gunlach et Cadotte,1994)

Schéma n°2 : Modèle des sources de pouvoir

Sanction

Sources coercitives

Récompense

Pouvoir

Expertise

Sources non coercitives

Légitimité

Valeur de référence

Source : Xavier Lepers (2003) 

Lusch R.-F. et Brown J.-R.^14(*), dans la même logique que Hant D.-S. et Nevin J.-R. (1974) parviennent à faire une distinction entre les «  sources de pouvoir économiques » et «  les sources de pouvoir non économiques  » en montrant qu'une institution perçoit le pouvoir d'une autre si elle fonde ce pouvoir sur des sources économiques, c'est-à-dire liées directement à sa rentabilité. Si au contraire elle recourt à des sources de pouvoir non économiques (formation du personnel, assistance technique .....), elle peut exercer de fait un pouvoir, mais l'institution subordonnée ne le percevra pas comme tel.

Selon Mallen B. (1967)^15(*), le pouvoir détenu par un membre du canal à un instant t n'est pas forcement signe de leadership. A partir de ce constat, Mallen, distingue trois styles de leadership :

- Le leadership autocratique : un leader détermine la politique à suivre et distribue les tâches, aucune décision n'est prise en commun. Au sein du canal de distribution, une institution impose ses vues et oblige les autres institutions à coopérer.

- Le Leadership démocratique : à l'inverse, les opinions de chacun sont prises en compte pour parvenir à une décision collégiale. Le leader du canal de distribution apporte un soutien actif aux autres membres.

- Le leadership anarchique : Chacun possède la liberté d'agir à sa guise sans aucune directive de la part du leader. Dans une telle situation, Mallen B. (1967) estime que le canal de distribution finit par s'autodétruire.

Le leadership démocratique est similaire au leadership de soutien et au leadership participatif selon la classification de Barnett T.-R. et Arnold D.-R. , et le leadership autocratique se rapproche au leadership directif selon les même auteurs (Cliquet G. et al, 2003).

L'évaluation de ces sources de pouvoir consiste à mesurer la perception de ce pouvoir par les acteurs interrogés. Concrètement, la démarche conduit à recueillir des déclarations des acteurs sur leur perception de chacune des sources de pouvoir en utilisant des échelles du type Likert. Butanay G et Wortzel L.(1988)^16(*) à partir d'une recherche en introduisant le pouvoir du client dans l'analyse dyadique traditionnelle fabricant- distributeur , proposent un exemple très intéressant contenu dans l'encadré suivant (Filser et al., 2001).

Encadré 1

Exemple d'items utilisés pour mesurer le pouvoir d'un distributeur

Comment un distributeur ressent-il le pouvoir dont dispose vis-à-vis de lui un fournisseur ? Pour essayer de répondre à cette question, il a été demandé à des distributeurs de réfléchir au fait que, pour distribuer et promouvoir un produit, ils doivent prendre un ensemble de décisions marketing et gérer un ensemble d'activités. Or, lors de la prise de décision, un distributeur peut être totalement autonome, devoir partager cette responsabilité avec un fournisseur, ou encore le fournisseur peut être totalement autonome. Les activités et les décisions marketing listées sont les suivantes :

- choix du lieu géographique de vente ;

- établir les objectifs de vente ;

- choix du prix de vente au client final ;

- choix de la politique de distribution envers le client(délai de livraison) ;

- empêcher le fabricant de vendre en direct son produit dans votre région ;

- fixer les conditions de retour des produits ;

- choix des clients ;

- choix d'une campagne de communication commune avec le fabricant ;

- empêcher le fabricant de vendre par l'intermédiaire d'autres distributeurs dans votre région ;

- recevoir les demandes des clients pour des modifications des produits ;

- remises accordées par le fabricant ;

- fournir des conseils au client avant la vente ;

- participer à des séminaires de vente organisés par le fabricant ;

- résoudre des problèmes techniques soulevés par le client ;

- choix des stratégies et des politiques de vente.

Pour chacun des items, les distributeurs ont été invités à indiquer leur niveau perçu d'autonomie ou de responsabilité par rapport au fournisseur, ce qui a permis de mesurer un niveau relatif de pouvoir :

J'ai quasiment la j'ai plus de Le fournisseur Le fournisseur Le fournisseur en a

responsabilité responsabilité que et moi avons autant a plus de quasiment toute la

complète le fournisseur de responsabilité responsabilité la responsabilité

que moi

Source : Filser M. et al (2001)

* ¹² French J.-R. Et Raven B. (1959), « The Base of social Power », Cartwritgth,D.(ed)Studies in Social Power, University of Michigan Press,Chicago,pp 150-167.

* ¹³ Hunt S.-D. et Nevin J.-R.., (1974) , « Power in a channel of distribution : sources and consequences », Journal of Marketing Research, Vol. XI, n°2, pp. 186-193

* ¹⁴ Lusch r.-F. et Brown J.-R. (1996), «Interdependency, contracting and Relationnal behavior in Marketing channels », Journal of marketing, vol.60, pp. 19-38.

* ¹⁵ Mallen B. (1967), «Conflict and cooperation in markrting channels» in Mallen B. (ed), marketing channels: a conceptual viewpoint, John Wiley et Sons, New York (NY) , pp 124-134.

* ¹⁶ Butanay G. et Wortzel L.(1988), « Distributor power versus manufacturer power: the customer role », journal of Marketing, V ol.52, n°1, pp52-63