L'évolution du rôle du controle de gestion comme mode de controle et de standardisation des organisations

III.2 Le contrôle par l'adhésion à des valeurs communes : la relève du contrôle par les résultats ?

Langevin et Naro recensent plusieurs formes de contrôles sociaux :

« - des processus relevant du management des ressources humaines : recrutement, sélection, formation des membres de l'organisation...

- des processus liés au style de management de l'organisation : par exemple, la participation favoriserait la communication entre les membres de l'organisation ainsi que l'implication organisationnelle, en cela elle pourrait constituer un moyen de contrôle organisationnel (Dickson, 1981).

- des facteurs composant les variables culturelles de l'organisation : existence de mythes, de symboles, de rituels intériorisables par les individus.

- des mécanismes de socialisation extérieurs, voire ex-ante, tels que la formation qui est dispensée aux futurs diplômés par une communauté professionnelle, avant leur entrée dans l'organisation (cas des médecins, des universitaires,...) ou plus généralement le fait que la formation, l'évaluation, les carrières des membres de l'organisation soient contrôlés de l'extérieur par leurs pairs au sein d'une communauté professionnelle. Les mécanismes de coordination par la standardisation des qualifications au sein des bureaucraties professionnelles, tels que les décrit Mintzberg (1982) participent de tels processus. » ^19(*)

JL Petitjean note que le recours au mode de contrôle clanique est préconisé dans les cas où le contrôle formel, à savoir le contrôle des comportements et le contrôle par les résultats, présente trop de faiblesses pour être efficace, ou se révèle trop coûteux.

M. Fiol, cité par H. Löning, considère ce mode de convergence des buts comme anticipateur, par opposition au contrôle a posteriori propre à l'approche classique du contrôle de gestion : «  [...] il consiste à sélectionner les individus à travers le recrutement, puis à les inciter, à travers la formation, à se comporter dans le sens attendu par l'organisation. Ce mode d'organisation, vieux comme le monde dans la pratique, tend à renforcer les valeurs déjà intégrées par les membres de l'organisation afin de les amener à agir ou à prendre des décisions de la façon même qu'auraient adoptée leurs dirigeants. » (Löning, 2003)

Le contrôle clanique n'entre donc pas dans le champ d'étude classique du contrôle de gestion, bien que les concepts qui s'y rapportent soient tout à fait d'actualité dans les réflexions organisationnelles sur le contrôle de gestion, qui pointent les insuffisances du contrôle par les résultats : «  (...) le contrôle par les résultats serait nécessaire et opérant mais, trop centré sur le court terme et la motivation individuelle, il n'aurait un apport à l'organisation qu'à condition d'être complété (et contrebalancé dans ses effets caricaturaux) par d'autres mécanismes de contrôle plus sociaux, plus collectifs » (Löning, 2003).

Petitjean note qu'un courant de pensée tend à faire des modes informels de contrôle le mode de coordination dominant, va jusqu'à envisager la substitution totale des contrôles informels aux contrôles formels que sont le contrôle des comportements et le contrôle par les résultats.

« Tout un courant fait ainsi de ce type de contrôle le mode de coordination caractéristique des relations inter entreprises ou en tout cas le mode dominant (Powell (1997), Ring et Van de Ven, (1992), Thorelli (1986), Lorentz, (1996), La confiance, en particulier y tient une place prépondérante soit comme résultat de la multiplication de ces relations soit à l'inverse comme condition sine qua non de leur développement. Elle pourrait ainsi, selon les auteurs précédents, se substituer à un contrôle formel allant même jusqu'à penser que celui-ci devient inutile à partir du moment où des relations de confiance se nouent.»^20(*)

* ¹⁹ Langevin P., Naro G., Contrôle et comportements : une revue de la littérature anglo-saxonne, 2003

* ²⁰ Petitjean J-L, Coordination inter firmes : de la différenciation des configurations organisationnelles a l'intégration des mécanismes de contrôle, Université de Reims