L'évolution du rôle du controle de gestion comme mode de controle et de standardisation des organisations

I.3 Le contrôle de gestion comme outil de gestion du risque de comportement

R. Anthony, dans sa seconde définition du contrôle de gestion publiée en 1988, le définit comme « le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies ». Le choix du verbe « influencer » dans la définition d'Anthony recoupe la dimension comportementale du contrôle recensée par Ouchi.

E. Rouby et G. Solle développent cette idée :

« Après avoir réalisé un diagnostic externe et interne, il s'agit, ex ante, de définir des manoeuvres stratégiques, de créer les structures adéquates à cette mise en oeuvre, sous-entendu de réfléchir à l'allocation optimale des ressources (vision traditionnelle de la stratégie). Dans cette perspective, le contrôle de gestion recherche prioritairement les moyens d'un contrôle de conformité, conformité des actions et du comportement des individus au "schéma" préalablement conçu par les décideurs dirigeants. En ce sens, sa perception demeure de l'ordre de la recherche d'une minimisation des risques de comportement des individus, risques inhérents au non-respect des procédures soit encore de la ligne conduite prédéfinie, risque inhérent à la suspicion d'opportunisme qui pèse sur le comportement des agents. Les indicateurs de contrôle sur lesquels se fonde le contrôle de gestion proviennent alors, pour l'essentiel, de constructions comptables.» ^6(*)

D'après ces auteurs, le risque de comportement correspond à deux risques organisationnels : le risque de coordination et le risque d'opportunisme.

« Ici, l'information est supposée incomplète pour les dirigeants et dispersée dans l'organisation. Dès lors les informations qui fondent le processus de planification, l'articulation budgétaire puis les procédures de contrôle, prétendent réduire autant les difficultés de coordination que l'asymétrie informationnelle et les effets de dispersion. »

La question est ici celle de la maîtrise des zones d'incertitude. Le système de contrôle de gestion des résultats apporte une réponse limitée aux problématiques du contrôle des comportements. Le contrôle par l'adhésion à des valeurs communes (Fiol, 91) apporte d'autres éléments de réponse, bien que là aussi des limites apparaissent rapidement.

I.4 Le contrôle de gestion des résultats comme mode d'organisation standardisée

Le modèle financier du contrôle de gestion est la forme sous laquelle cette fonction / discipline est apparue et s'est développée dans la plupart des organisations. Remis en cause depuis quelques années par de nombreux chercheurs en gestion et même par une part croissante des praticiens, ce modèle est pourtant encore très largement répandu. Basé sur une logique de contrats selon la culture anglo-saxonne, il a influencé notablement l'organisation des entreprises qui l'ont adopté, et ce de manière similaire dans bien des cas. Son recours systématique à la standardisation des résultats et à la standardisation des normes laisse en outre penser que l'influence de ce modèle sur les organisations participe au développement d'une standardisation des comportements chez les acteurs qui y sont soumis.

Selon B. Ekoka, le modèle financier en contrôle de gestion pose ou implique les grands principes suivants :

« - la firme n'a qu'un seul objectif la maximisation de son profit.

- Cet objectif se décline en sous-objectifs, à savoir la minimisation des coûts et la maximisation des recettes, avec des responsables en entreprises pour chaque sous-objectif. »^7(*)

Ce modèle repose sur le l'un des quatre modes de convergence des buts recensés par Michel Fiol dans sa thèse en 1991, à savoir le contrôle de gestion par les résultats.

Rendu nécessaire par l'augmentation de la taille des entreprises et par le besoin de diriger à distance, il repose sur la délégation de la prise de décision et de l'autorité, par le biais d'un « contrat » qui fixe des objectifs au responsable, les assortit de ressources, et prévoit le suivi des résultats pour vérifier que les objectifs sont atteints.^8(*)

Ce mode de convergence des buts, qui renvoie à la standardisation des résultats évoquée par Mintzberg, induit en pratique une forme d'organisation en centres de responsabilité, qui se superpose le plus souvent à (voire qui remplace) l'organigramme fonctionnel de l'entreprise. La répartition des responsabilités entre centres de coûts, centres de profit et centres d'investissement se retrouve de fait dans la plupart des organisations ayant adopté un système de contrôle de gestion selon le modèle financier, si bien qu'il ne paraît pas exagéré de parler de standardisation organisationnelle (un mode d'organisation propre à un grand nombre d'entreprises, à partir d'une taille suffisante et quel que soit le secteur).

* ⁶ Rouby E., Solle G., Gestion "par" les compétences et positionnement du contrôle de gestion ?, Université de Nice

* ⁷ Ekoka B., Structuration du modèle financier du contrôle de gestion, Centre de Recherche en Gestion de Toulouse, 2003

* ⁸ Löning H & alii, Le contrôle de gestion - organisation et mise en oeuvre, Dunod, 2003