L'évolution du rôle du controle de gestion comme mode de controle et de standardisation des organisations

II. Apports et limites de la standardisation aux organisations, notamment via le modèle classique de contrôle de gestion

II.1 Apports du pilotage par les objectifs et du contrôle de gestion par les résultats

II.1.1 Les avantages génériques de la standardisation

M. Zacklad rappelle que le recours à la standardisation organisationnelle permet de réduire le besoin de communication entre les acteurs et, de fait, optimise la coordination (en termes d'efficacité et d'efficience) en réduisant le nombre de transactions intellectuelles et consécutivement les coûts de coordination :

« C'est à March et Simon (1958) que l'on doit les premières analyses des bénéfices de la standardisation par laquelle « la coordination des diverses parties étant incorporée dans le programme de travail dès la conception, le besoin de communication continue s'en trouve réduit » (cité par Mintzberg 1979:20). [...]

De fait, il n'existe quasiment aucune activité professionnelle qui n'exploite pas un tant soit peu la standardisation des relations et des savoirs léguée par l'histoire du secteur industriel dans lequel elle se situe, celle-ci étant assimilable à des savoir-faire implicites. Cependant, de nombreuses organisations n'utilisent pas encore la coordination basée sur la standardisation d'une manière qui leur permettrait de réduire de façon optimale le nombre de transactions intellectuelles que les acteurs doivent réaliser et, corollairement leurs coûts de coordination. La plupart des interventions des cabinets de consultants dans le domaine du management, de l'organisation ou de la qualité, pour ne citer que quelques exemples, visent précisément à accroître le degré de coordination par la standardisation. »^9(*)

En outre, certaines formes de standardisation organisationnelle permettent d'encadrer les risques de comportement (opportunisme, coordination) des acteurs.

Rappelons que les principales formes de standardisation apparaissent parmi les mécanismes de contrôle cités par Petitjean en références aux modes de contrôle recensés par W. Ouchi :

Mode de contrôle	Mécanisme de contrôle
Contrôle des comportements et des actions
Contrôle par les résultats
Contrôle par l'identité et la culture

D'après Petitjean (2001)

II.1.2 Aide à la décentralisation de la stratégie

La Direction Par Objectifs (DPO), progressivement devenue Direction Participative Par Objectifs (DPPO), repose sur les théories de la motivation individuelle développées par A.M. Maslow (1954) et F. Hezberg (1991).

« (...) La théorie Y [de MacGregor (1960), qui correspond aux approches de Maslow et Hezberg], sur laquelle sont bâtis le contrôle de gestion par les résultats et la DPPO, nourrit une vision « idéale », autonome et responsable de l'homme au travail : pour peu qu'on lui en donne l'occasion, l'être humain est capable d'initiative, il est digne de confiance et peut, seulement librement, se motiver et se réaliser à travers l'atteinte des objectifs qu'il s'est fixés, après entente avec sa hiérarchie. Le travail est alors vu comme source de satisfaction. L'homme ordinaire peut se diriger lui-même, dès lors qu'ils accepte les objectifs de son travail ; il peut même rechercher les responsabilités ;il est source d'apport créatif dans l'organisation si le management est participatif. Sur ce point, la théorie Y de MacGregor est concordante avec la théorie de V.H. Vroom (1967), selon laquelle la motivation est facteur de performance, ainsi qu'avec les besoins « d'ordre supérieur » définis par A.H. Maslow, en particulier l'estime de soi (self-esteem) et l'autoréalisation (achievement). » ^10(*)

Langevin et Naro (2003) notent que, dans le contrôle de gestion des résultats :

« seuls les résultats sont évalués par la hiérarchie, les moyens pour les atteindre étant laissés à la discrétion des individus. Ce type de contrôle est donc cohérent avec les démarches de décentralisation et de délégation de la prise de décision. Il génère une autonomie et une responsabilisation susceptibles de satisfaire les besoins de reconnaissance et d'accomplissement des individus et d'agir sur leurs attitudes et leur comportement. 

Par ailleurs, le contrôle par les résultats indique aux individus ce sur quoi ils seront évalués, plus clairement que ne peut le faire un contrôle des comportements. Cette clarté des objectifs est source de satisfaction et de performance (Kenis, 1979). » ^11(*)

* ⁹ M Zacklad, théorie des transactions intellectuelles, Intellectica, 2000

* ¹⁰ Löning H & alii, Le contrôle de gestion - organisation et mise en oeuvre, Dunod, 2003

* ¹¹ Langevin P., Naro G., Contrôle et comportements : une revue de la littérature anglo-saxonne, 2003