2.2.1. 1. Conséquences du
turnover
Malgré la multitude d'études portant sur les
déterminants du roulement du personnel, les études concernant les
effets du roulement sont moins nombreuses. Dans les prochains paragraphes, nous
présentons les recherches portant sur les conséquences du
roulement des employés afin d'en dégager les coûts et les
bénéfices du roulement pour les organisations.
a) Coûts associés au roulement de la
main-d'oeuvre Une des principales conséquences organisationnelles
associées au roulement du personnel est sans contredit les coûts
liés à celui-ci. Plusieurs auteurs se sont
intéressés aux différents coûts directs et indirects
découlant du départ d'un employé dans une entreprise
(Cascio, 1991; Mobley, 1982; Staw, 1980). Tel que présenté
à la Figure 4, Cascio (1991) a élaboré un modèle de
mesure des coûts liés au roulement du personnel formé de
trois catégories principales : les coûts de séparation, de
recrutement et de formation du nouveau personnel. Selon l'auteur, l'ensemble de
ces coûts résulte de l'effort pour contrer les effets du
dysfonctionnement organisationnel dû au roulement des employés.
Taux de roulement
Roulement
Efforts pour contrer les effets du roulement
Coûts de formation
Coûts de remplacement
Coûts de séparation
Coûts de turnover
Figure 2. 2.Modèle de mesure
des coûts du roulement de la main-d'oeuvre
Source : Cascio (1991)
De façon plus détaillée, Cascio (1991)
recense différents coûts liés à la séparation
: les coûts des entrevues de départ, les tâches
administratives relatives à la cessation d'emploi et les
indemnités de départ. En ce qui concerne les coûts
associés au remplacement, ils sont attribuables à l'augmentation
des heures supplémentaires ou à la rémunération
d'employés temporaires qui vont exécuter les tâches
relatives au poste vacant. La catégorie des coûts de remplacement
réfère notamment aux coûts associés à la
diffusion de l'information pour annoncer un poste libre, aux tâches
administratives relatives à l'embauche, aux entrevues, aux tests
préliminaires, aux rencontres entre le service RH et les autres, aux
tâches administratives liées à l'embauche, aux frais de
voyage ou de relocalisation, à l'accueil des nouveaux employés et
aux examens médicaux. Finalement, les coûts de formation sont les
suivants : le coût de la documentation, le coût de la formation en
groupe, le coût de la formation individuelle. Cascio (1991)
suggère également d'ajouter dans les coûts du roulement
pour une organisation l'écart de performance, c'est-à-dire la
différence entre la productivité de l'ancien et du nouvel
employé.
Il importe de noter que Cascio (1991) présente
uniquement les coûts tangibles. Les coûts intangibles sont tout
aussi réels et souvent plus élevés que les coûts
qu'il est possible de mesurer. Tel qu'illustré au Tableau II, Mobley
(1982) présente plusieurs conséquences négatives du
roulement sur les employés (pour ceux qui quittent et pour ceux qui
restent) et sur l'organisation. Mentionnons, à titre d'exemples de
coûts intangibles, la charge de travail accrue et non
rémunérée qu'assument les autres employés lorsque
des postes sont vacants, la pression et les tensions causées par les
départs, la détérioration du moral des employés, la
diminution de la productivité attribuable à la perte de la
synergie du travail d'équipe. La réputation et l'image publique
de l'entreprise peuvent également être ternies par un roulement
élevé. Ces coûts sont bien réels, mais le plus
souvent sont difficiles à évaluer.
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