2.2.1.2. Avantage de turnover du
personnel
En général, les départs engendrent des
coûts pour l'organisation, mais ils peuvent aussi engendrer des
bénéfices. Toujours selon Mobley (1982) (voir Tableau 2.2), si
les coûts liés aux heures supplémentaires ou à la
rémunération d'employés temporaires sont inférieurs
à la rémunération qu'aurait normalement reçue
l'employé démissionnaire ou licencié, il en résulte
une économie. À production égale, si la performance du
nouvel employé est supérieure à celle de l'ancien, on
obtient aussi un résultat nettement positif. Certaines études
confirment les travaux sur les conséquences positives de Mobley (1982),
soit que le roulement volontaire peut améliorer une entreprise par le
départ des mauvais employés (Dalton, Krackhardt, Porter, 1981;
Hollenbeck et Williams, 1986), par l'amélioration de l'innovation ainsi
que la réduction de la stagnation (Albeyson et Baysinger, 1984; Batt,
Colvin et Keefe 2002). En effet, le départ du personnel favorise les
opportunités de mobilité ou de promotion interne, ce qui pourrait
motiver les employés qui restent dans l'organisation. Selon Staw (1980),
le roulement du personnel peut entraîner des conséquences
positives telles que la diminution des conflits récurrents,
l'augmentation de la mobilité interne, du moral des employés, de
l'innovation et de l'adaptation pour l'organisation.
Tableau 2. 2. Conséquences
positives du roulement de la main-d'oeuvre
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Organisationnelles
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Individuelles (pour les employés qui
quittent)
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Individuelles (pour les employés qui
restent)
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Les conséquences positives
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v Départs des employés non performants
v Intégration de nouvelles connaissances et
technologies
v Stimulation du changement dans les politiques et pratiques
v Augmentation de la mobilité interne
v Augmentation de la flexibilité de la structure
v Diminution des mauvais comportements
v Opportunité de réduire les coûts, se
consolider
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v Augmentation de salaire
v Avancement de carrière
v Meilleure conciliation personnalité
v travail (par exemple : moins de stress, plus
d'intérêt, meilleure utilisation de ses habiletés)
v Défis à relever dans un nouvel environnement
v Hausse de l'auto
v perception d'efficacité et du développement
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v Augmentation de la mobilité interne
v Stimulation grâce aux nouveaux collègues
v Plus grande satisfaction
v Plus grande cohésion
v Plus grand engagement
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Source : Mobley (1982), p. 113 (notre
traduction).
À la suite de cette revue de littérature portant
sur les conséquences du roulement de la main d'oeuvre, nous constatons
que le roulement du personnel affecte la performance organisationnelle. En
effet, nul doute que les indicateurs de la performance organisationnelle, la
productivité, les coûts ainsi que les profits résultants,
sont influencés par le roulement du personnel, positivement pour
certains et négativement pour d'autres. Par contre, on peut penser qu'en
général, un taux de roulement faible soit
préférable à un taux de roulement élevé pour
les organisations. En effet, le roulement des employés est
associé à des coûts élevés et la
majorité des gestionnaires tentent de réduire leur taux de
roulement afin d'augmenter ou maintenir leur performance organisationnelle
(Guthrie, 2001).
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