4.4. INTERPRETATION ET
DISCUSSION DES RESULTATS
4.4.1. Interprétation des résultats
D'après nos différentes analyses faites, les
facteurs primordiaux qui expliquent le taux élevé de turnover au
sein de pwc sont :
v rémunération incitative,
v formation et développement des compétences,
v gestion de la performance du personnel et le salaire
d'efficience.
v positionnement salarial face au marché,
v les entreprises sollicitent plus les auditeurs (offres
extérieure plus attractive) et
v la volonté des collaborateurs de multiplier les
expériences professionnelles pour mieux développer leurs
compétences et
v autres causes personnels
Nous nous rendons compte que manque de salaire d'efficience
28%, la formation continue 28% et les offres plus attractives des entreprises
auditées 24%, sont les facteurs principaux qui expliquent le taux
élevé de turnover au sein de pwc.
4.4.1.1. RAPPROCHEMENT DES RESULTATS AUX HYPOTHESES
Nous confirmons nos hypothèses en disant que le
problème de taux élevé de turnover au sein de pwc est
expliqué par :
v manque de salaire d'efficience 28%,
v la formation continue 28% et
v les offres plus attractives des entreprises auditées
24%,
v la volonté des collaborateurs de multiplier les
expériences professionnelles pour mieux développer leurs
compétences 7%,
v autres causes personnels 3%.
Et la formation permanente et continue permet au personnel de
pwc d'être performant, productif et conduit l'organisation à
l'atteinte de ses objectifs ainsi que de garder sa position de leader dans le
secteur.
4.4.2. DISCUSSIONS DES
RESULTATS
Apres avoir parcouru la revue de littérature en
cherchant les différentes explications théoriques et empiriques
sur l'étude, les résultats montrent que le manque de salaire
d'efficience 28%, la formation continue 28%, les offres plus attractives des
entreprises auditées 24%, la volonté des collaborateurs de
multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer
leurs compétences 7% et autres causes personnels 3% expliquent le taux
élevé de turnover au sein de pwc.
C'est ainsi que nous rapprochons la pensée a la
théorie de salaire d'efficience qui a pour objectif d'attirer, de
sélectionner, de fidéliser, d'inciter, de motiver, d'impliquer...
le personnel. Ce salaire fait référence à des contrats,
implicites ou explicites dont l'objet est d'assurer un suivi, par l'employeur,
des objectifs de performances attendus de la part de l'employé (Milgrom
et Robert, 1997). C'est un salaire qui est utilisé en Gestion
Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) dans l'objectif de
performance (Sem, 2013).
Pour Stiglitz et Shapiro (1984), les entreprises sont en effet
incitées à augmenter le salaire jusqu'au niveau pour lequel la
fonction d'effort devient égale à 1, au-delà,
l'augmentation de l'effort ne serait plus proportionnelle à
l'augmentation du salaire, cette dernière ne serait donc pas totalement
compensée. Inversement, si le salaire de l'employé est au niveau
du prix d'équilibre, le salarié aura probablement une efficience
plus faible, étant donné qu'il peut changer d'emploi pour avoir
un salaire supérieur ailleurs. De part cette théorie, nous
comprenons alors que le salaire que pwc paye a son personnel est au niveau de
l'équilibre, ce qui conduit au salarié a une efficience plus
faible étant donné l'opportunité les offres plus
attractives des entreprises auditées, il accepte en cherchant à
satisfaire ses besoins hiérarchisés en succèdent pour
tendre vers l'accomplissement de soi. Abraham Maslow (1954)
considère que sa motivation est fondée sur la satisfaction de ses
besoins hiérarchisés.
La théorie de Mintzberg (2010), nous permet d'explorer
la diversité des pratiques de gestion des ressources humaines existant
au sein du cabinet pour déterminer sa configuration et son modèle
(convention) de GRH. De par les données qualitatives que nous avons
présentés et le tableau 4.2, de facteurs déclencheurs
ainsi que le diagramme d'Ishikawa, nous concluons que pwc a une configuration
professionnelle et un modèle conventionnalisteselon Pichault et Nizet
(2000)parce que l'entrée du personnel se fait par un processus de
recrutement et la sélectionélaborée est validée
collectivement par l'équipe qui recrute, le départ du personnel
est volontaire pour tous les cas présentés dans ce travail,
l'intégration et la culture du cabinet a un faible attachement
institutionnel et le projet professionnel est défendu, la formation est
entièrement sous la maitrise des professionnels qui en
définissent la légitimité, l'évaluation est
basée sur des critèresdéfinis par les pairs et influence
directement la promotion du salarié ayant encaisse un KUDOS, la
mobilité est basée sur l'électionparmi les pairs, la
rémunérationéquilibre entre le salaire fixe,
reconnaissance de mérites et revenus externes, temps de travail est
totalement hors contrôle institutionnel, possibilité de travail
à domicile ou à l'extérieur via « FLEX
WORK » à l'initiative des professionnels et la
régulation sociale respecte le principe de l'éthique
professionnelle (influence des autres cabinets).
Nous terminons par dire que la formation continue et
permanente est couteuse mais le cabinet par sa politique cherche à
diminuer tant soi peu son coût en mettant les nouveaux personnels sous
la légitimité des professionnels.
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