La force de vente strategique et les activites de l'intelligence economique : cas des pme camerounaises de transfert d'argent

Schéma 1 : les besoins psychologiques de Maslow

Source : http://enkatsu.free.fr/weblog/images/PsychoSocio/Pyramide%20de%20Maslow.gif

· Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l'intermédiaire de la rémunération.

· Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits notamment en développant l'employabilité des individus.

· Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d'appartenance, notamment par la culture d'entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales...

· Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l'implication des individus, le management participatif, l'empowerment des individus...

· Les besoins d'accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière...) et l'empowerment qui permettent à l'individu de se sentir utile et compétent.

b) La théorie ERG^18(*) d'Alderfer

La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins. En réponse, Alderfer (1969) propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie mais qui stipule également que c'est la sensation de besoin qui motive l'individu au travail. Alderfer recense trois types de besoins : les besoins d'Existence qui sont les besoins primaires, physiques, les besoins de sociabilité (Relatedness) qui sont les besoins de relations interpersonnelles et les besoins de développement (Growth) qui sont les besoins de création, de réalisations significatives, d'utilisation et d'amélioration des compétences.

2. Liens théoriques entre motivation des commerciaux et les activités de veille commerciale et concurrentielle

La théorie de l'espérance de vie développée par Vroom (1964), fournit un cadre général pour interpréter et évaluer le comportement des employés en matière d'apprentissage, de prise de décision, de formation des attitudes et de motivation (Chen et Lou, 2002). La théorie de l'espérance repose sur l'hypothèse que les vendeurs ont des attentes quant à ce qu'ils devraient recevoir de l'organisation à la suite de leurs efforts.

2.1. Théorie de l'espérance comme modèle conceptuel de la motivation des vendeurs contributifs aux activités de veille commerciale et concurrentielle

La théorie de l'espérance modélise l'implication en fonction de l'attente (du vendeur) qu'une action donnée produira une certaine performance, ainsi que de la perception de son efficacité pour obtenir divers résultats et de la valence de ces résultats (Vroom, 1964). Mathématiquement, la théorie des attentes peut être synthétisée comme suit: M = E.Ó (V.I)

· Espérance (E)

L'espérance est l'estimation par le vendeur de la probabilité qu'un effort donné pour effectuer une tâche contribue à une amélioration du niveau de performance. Selon l'auteur, la première question importante que se posent les commerciaux est la suivante: «Si je fais des efforts pour recueillir de bonnes informations sur les concurrents ou sur les clients, quelle est la probabilité que mes performances commerciales s'améliorent ? » ils sont plus préparés à faire plus d'efforts pour contribuer aux activités d'intelligence marketing. Certaines variables influent sur la perception des attentes des vendeurs. Ces variables incluent l'auto-efficacité (la confiance d'un vendeur dans sa capacité à collecter et à transmettre des informations sur le terrain), la difficulté des objectifs (comment atteindre cet objectif) et le contrôle (le commercial contrôle-t-il réellement le résultat attendu ?).

· Instrumentalité (I)

Selon la théorie des attentes, l'évaluation par le vendeur de la probabilité que l'obtention et l'amélioration du niveau de performance lors de la collecte et de la transmission de bonnes informations sur le terrain conduiront à une plus grande réalisation de récompenses ou de résultats particuliers. La deuxième question que se posent les vendeurs peut-être selon Charfeddine et Nasri (2012) « Suis-je récompensé si je rassemble et transmet de bonnes informations sur les concurrents ou sur les clients ? ». Par exemple, sur un salaire direct, le vendeur pourrait demander en ce qui concerne les activités de collecte d'informations sur les concurrents ou les clients, quelle est la probabilité que j'obtienne un salaire supplémentaire ? La composante instrumentale de la théorie de l'espérance est la conviction du vendeur que s'il peut répondre aux attentes de performance, alors ils recevront « une grande récompense ». Plusieurs variables peuvent influer sur l'instrumentalité, comme la confiance (dans les leaders), le contrôle et les politiques (dans quelle mesure les systèmes de récompenses sont-ils formalisés dans les politiques écrites?).

· Valence (V)

Valence fait référence à la mesure dans laquelle un vendeur apprécie une récompense particulière pour une performance améliorée. La troisième question importante que se posent les vendeurs selon Charfeddine et Nasri (2012) est « Les récompenses en valent-elles la peine? » ce qui nous amène à faire une distinction entre les récompenses extrinsèques et intrinsèques. Les résultats extrinsèques sont les récompenses distribuées par certains agents externes (par exemple, bonus annuel pour effectuer un travail, rémunération et promotion) alors que les résultats intrinsèques sont exprimés par l'individu et sont des récompenses internes et personnelles (joie de travailler, sentiments d'accomplissement et d'épanouissement personnel, réalisation de soi, autodétermination et compétence).

2.2. Rapport théorique entre la motivation des commerciaux et les activités de veille commerciale et concurrentielle

Pour les déterminants liés au management, Wotruba et Mangone (1979) ont analysé la perception que les managers pouvaient avoir de l'impact de plusieurs leviers managériaux sur les rapports des commerciaux : la rémunération, les quotas, la reconnaissance, la rétroaction, la formation, l'évaluation, le système de rapport et la participation.

Au terme de cette étude, il ressort que le mode de reconnaissance joue le plus important rôle. Mais les managers interrogés estiment aussi que le mode de rémunération, le système de contrôle et le fait de susciter la participation des vendeurs aux décisions concernant leurs activités commerciales, affectent aussi la qualité des informations que les vendeurs transmettent.

Les résultats concernant la rémunération ont été confirmés par Cravens et al (1993). Ces derniers montrent qu'un système de rémunération comportant une part plus importante du fixe entraine une meilleure diffusion de l'information par les vendeurs. D'autre part, lorsque la rémunération est associée à un contrôle des dirigeants sur les comportements des vendeurs, la relation devient plus complexe et s'effectue à travers la compétence professionnelle.

En ce qui concerne la participation, Thiétart et Vivas (1981) montrent qu'il s'agit d'un facteur influençant la vitesse de transmission des informations pour les vendeurs bénéficiant d'une certaine expérience.

Si pour Wotruba et Mangone (1979), la rétroaction n'influence pas la communication des informations sur l'environnement par les vendeurs, Festervand et al (1988) considèrent cette variable comme étant déterminante.

Pour Wotruba et Mangone (1979), les formations dispensées aux vendeurs sont également déterminantes, elles sont fondamentales pour Festervand et al (1988) et Goodman (1971). En effet, les capacités d'acquisition et de transmission des informations par les vendeurs peuvent être améliorées grâce à des moyens d'identifications et de vérifications des informations (Darmon, 1993). Toutefois, il est important qu'au préalable, l'activité d'acquisition et de transmissions des informations fasse effectivement partie des taches relevant de la mission des commerciaux.

Enfin, Le Bon(1997) affirme que la diffusion des informations par les vendeurs dépend également de l'organisation et la formalisation du système de remontée d'informations en place dans l'entreprise.

Section 2 : Relation théorique entre l'attitude des commerciaux et les activités de veille concurrentielle et commerciale

Il s'agit ici de présenter les théories de l'attitude et mettre en relation l'attitude des commerciaux et les activités de veille concurrentielle et commerciale à travers une revue de la littérature.

1. Théories sur la formation d'une attitude

Un ensemble de théories permettent de mettre en relation la formation ou le changement d'attitude des commerciaux vis-à-vis des activités de veille commerciale et concurrentielle. Il est question dans cette sous-section de faire la présentation de quelques une.

1.1. Définitions

L'attitude peut être définie comme une prédisposition capable d'entretenir une réponse favorable ou défavorable à l'égard d'un comportement, elle peut être considérée comme un déterminant intermédiaire permettant d'expliquer et comprendre des comportements relativement stables et régulier (Fishbein et Ajzen, 1975).

Eagly et Chaiken (1993) proposent une définition générale de l'attitude : « L'attitude est une tendance psychologique exprimée en évaluant une entité particulière avec un certain degré de faveur ou de défaveur. » Autrement dit, une attitude est une tendance psychologique, ou une disposition, à évaluer de façon favorable ou défavorable, négative ou positive un objet particulier ou une classe d'objets

1.2. caractéristiques de l'attitude

Une attitude forte possède trois principales caractéristiques ou dimensions :

L'accessibilité de l'attitude : sa mesure est opérationnalisée à l'aide de la vitesse deréponse que prend un objet pour provoquer une évaluation favorable ou défavorable. Les attitudes fortement accessibles peuvent être prédictives d'un comportement aussi socialement valorisé que le vote. L'évaluation des attitudes fut recueillie trois mois et demi avant la période de scrutin. Les attitudes des individus ayant répondu le plus vite s'avérèrent plus prédictives de l'issue du vote que celles des individus ayant répondu le moins vite (Fazio et al, 1989).

L'importance de l'attitude est mesurée en demandant aux individus si l'objet d'attitude est important pour eux, s'ils se sentent personnellement concernés. Les attitudes importantes sont plus stables et prédisent mieux le comportement (Eaton et Visser, 2008).

La certitudede l'attitude fait référence à la confiance dans la validité ou la justesse de sa propre attitude. Les individus ayant une forte certitude sont plus résistants à une tentative d'influence (Petty et al, 2007).

1.3. Théories de la persuasion 

Il s'agit de présenter les théories qui expliquent la formation ou le changement d'attitude chez les employés.

1.3.1. La théorie de la réponse cognitive

Selon Greenwald (1968), la clé de la formation ou du changement d'attitude ne réside pas dans l'environnement mais dans la tête des individus, plus précisément dans leurs pensées ou réponses cognitives. Pour lui, en effet, les individus génèrent des pensées positives, négatives ou même neutres lors de la lecture d'un message. La méthode de listage des pensées, proposée par Greenwald (1968), permet de contrôler et catégoriser les pensées ou réponses cognitives. Les participants inscrivent sur une feuille les pensées qui leur sont venues à l'esprit pendant la lecture du texte. Les pensées ainsi recueillies sont ensuite classées selon trois catégories (positives, négatives, neutres). Les pensées positives sont produites à la lecture d'arguments de bonne qualité, contrairement aux pensées négatives qui, elles, accompagnent la lecture d'arguments de mauvaise qualité. Les pensées positives ou réponses cognitives favorisent le changement d'attitude. Les pensées négatives entravent, à l'inverse, le changement d'attitude. Les pensées déterminent aussi l'ampleur du changement d'attitude : plus les pensées favorables sont nombreuses, plus le changement est important. Plus les pensées défavorables sont nombreuses, plus il y a résistance à la persuasion.

* ¹⁸ Il s'agit des besoins d'Existence, besoins de sociabilité(Relatedness) et besoins de développement (Growth).