La contribution de l'Unesco à la promotion de la paix et la sécurité au Cameroun.

PARAGRAPHE II : LES DIFFICULTES D'ORDRES ADMINISTRATIVES

Les différents échecs de l'Unesco nous l'avons vu s'expliquent par, l'irrationalité de ses choix budgétaire, et le manque de réelle indépendance politique par rapport aux États qui la financent le plus, et sa fragilité face aux différentes pressions qu'ils peuvent exercer sur elle. Comme le note si bien Yves COURRIER, l'Organisation ne dispose pas de pouvoir contraignant et coercitif sur les

488 Chloé MAUREL, L'Unesco aujourd'hui, p.141.

489 Ibid. à la page 26.

490 Chloé MAUREL, L'Unesco aujourd'hui, op.cit. , p.354

491 M. Prévost, op.cit., p. 153-155, cité par Chloé MAUREL, l'Unesco aujourd'hui, op.cit., p. 612

492 Seth Spaulding et Lin, op. cit., p. 74 : le consultant est. définit comme : « a high-level specialist employed by Unesco for a specific short period in order to provide on-the-spot advice to Member States, intergovernmental or international NGOs, or the Secretariat, in Paris or in the field ». Le contrat d'un consultant est généralement de six mois.

493 Chloé MAUREL, L'Unesco de 1945 à 1974, op.cit. , p. 599

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États membres (A), ce qui contribue à qualifier l'organisation d'une organisation en perte de vitesse (B).

A- L'ABSENCE D'UN POUVOIR CONTRAIGNANT ET COERCITIF

Dans la mesure où, gouverner c'est prévoir, Afin de prévenir les éventuelles crises en son sein, l'organisation Unesquiènne, se devrait de temps en temps faire recoure à une véritable évaluation de ses institutions et un suivit de ses projets (1), cela permettrait d'éradiquer les mots tels que le clientélisme qui la gangrène (2).

1- L'ABSENCE D'UNE VERITABLE EVALUATION ET DE SUIVI DES

PROJETS

La volonté de rationaliser et d'améliorer l'administration par des évaluations apparait dès les premières années de création de l'Unesco. « Le succès de l'Unesco dépend de la capacité de faire des évaluations franches »⁴⁹⁴. Le Département d'État Américain émet de temps en temps, des critiques sur les rapports annuels du Directeur Général sur l'activité de l'organisation, « jugé `'encyclopédiques» et `'superficiels», et tendant toujours à `'mettre en valeur les réussites et à ignorer les situations difficiles ou les échecs», ce qui `'réduit beaucoup l'utilité de ses rapports» »⁴⁹⁵. En fait, comme toute institution, l'Unesco est victime d'un refus de la critique, et préfère ainsi adopter la langue de bois afin de masquer ses échecs.

Le rapport de la table ronde du personnel dresse un bilan rigoureux du fonctionnement administratif qui fait une fois de plus ressortir le refus de l'organisation de « reconnaitre ses erreurs, le recours à l'autocensure, l'insuffisance de l'évaluation, la pratique du camouflage ou de la négation des échecs, les pratiques de 'dilution' des responsabilités »⁴⁹⁶. Malgré toute cette impulsion d'évaluation, au fil des années, « les résultats ne s'avère pas toujours à la hauteur des

494 « How far has Unesco come? » Discours de Walter Laves, 13 avril 1950, doc. Op.cit., p. 1 et 7: « Unesco's success depends upon making frank appraisals », cité par Chloé MAUREL, L'Unesco de 1945 à 1974, thèse de doctorat op.cit., p. 438.

495 Chloé MAUREL, op.cit. , p. 439.

496 Rapport de la table ronde du personnel, 30 avril 1970, doc. cit. , p. 16 : « Il faut que le Secrétariat ait le droit à l'erreur, ou plutôt le devoir d'appeler erreur ce qui l'est manifestement. Nous en avons commis et nous en commettrons ; c'est fâcheux, mais c'est normal [...]. Ce qui est moins normal c'est le refus de reconnaître nos erreurs, c'est l'autojustification perpétuelle qui sous-tend trop souvent les propos tenus au nom de l'Organisation » ; ibid., p. 23-24. p. 39-40 : chap. V : « Dysfonctions et anomalies dans l'exécution du programme » : « le fait que l'on ne se livre jamais à une évaluation objective des résultats du programme. ».

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espérances »⁴⁹⁷, le fonctionnement administratif présente toujours des problèmes importants qui, persistent jusqu'à nos jours. Cela est d'ailleurs attesté par la thèse de doctorat de Hervé Henri NGAO, intitulé Les activités opérationnelles de l'Unesco : acteurs-mécanisme et instruments juridiques.⁴⁹⁸ Dans une analyse empirique faite sur les problèmes interne et externe de l'organisation, quant à la mise en oeuvre, le financement et la coordination des programmes, il décèle une absence d'approche intégrée, un alourdissement du fonctionnement interne, une carence de coordination, un gaspillage concernent non seulement les innombrables réunions et rapports, mais aussi les activités opérationnelles sur le terrain, dont il est difficile au siège de contrôler comment les crédits octroyés ont été utilisés.

Avec les nouvelles réformes engagées, quatre groupes d'acteurs sont susceptibles d'évaluer le fonctionnement et les programmes de l'organisation. Ainsi en 2001, a été mis en place le service d'évaluation et d'audite (Internal Oversight Service IOS), avec pour but d'améliorer les performances de l'organisation⁴⁹⁹. Le second groupe est l'Oversight Advisory Committee (OAC), chargé de conseiller la Directrice Générale sur les activités d'évaluation et d'audit et d'autres activités apparentées⁵⁰⁰. Troisièmement, le Corps Commun d'Inspection des Nations Unies (Joint Inspection Unit), chargé de l'évaluation externe de l'organisation. La dernière remonte en 2011. Et enfin, vient les audites externes sur demande de la conférence générale ou du conseil exécutif pour des évaluations spéciales. Sa dernière évaluation en date remonte à 2010. Néanmoins, tous ces mécanismes mis en place sont jugés « contre-productif »⁵⁰¹ par les spécialistes des programmes. Toutes ces évaluations n'ont pour objectif que « d'acheter l'impatience des États »⁵⁰².

Dans un article rédigé par Aaron BENAVOT publié en 2010, ce dernier déplore l'hostilité de l'organisation face aux critiques qui lui sont faites, en ses termes : « The Organizationis reluctant some might say hostile to critically probe its `'dirty» laundry in public. I know of some specific

497 Chloé MAUREL, op.cit. , p.440.

498 Hervé NGAO, Les activités opérationnelles de l'Unesco. Acteurs, mécanismes et instruments juridiques, Paris 2, thèse de droit public, 1997, p. 17.

499 HEYNEMAN Stephen, « The future of UNESCO: Strategies for attracting new resources», International Journal of Educational Development, 2010.

500 Joint Inspection Unit, Review of management and administration in the UNESCO, 2011, consulté sur http://www.unjiu.org/data/reports/2011/JIU_REP_2011_08_FINAL_15February2012.pdf consulté le 16-février 2018 à 23h 35 min.

501 Mathilde Joseph, Les implications de la crise budgétaire de l'Unesco : Lumière sur l'organisation et opportunité de réforme, Université de Grenoble, mémoire de master II, « organisations internationales », 20112012, p.36, Entretien réalisé auprès des spécialistes du programme en aout 2012, op.cit.

502 Ibid. à la page 36.

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evaluation reports, commissioned by UNESCO's IOS which reviewed UNESCO's support activities in education and were deemed too sensitive to be discussed be the education sector. »⁵⁰³.

Un autre problème lié à l'évaluation est que, « la mission de l'Unesco est à la fois trop vaste, trop universaliste, et trop vague »⁵⁰⁴. C'est ce qu'essaye de démontrer Mathilde Joseph lors qu'elle affirme que, certains programmes tel que celui de l'éducation, propose avant tout assistance technique aux États en matière de politique éducative et pour cela, organisent des ateliers, séminaire et conférence pour former et informer le personnel des ministères de l'éducation dans de nombreux pays. Évaluer alors l'impact d'un atelier dans le future travail d'un ministère s'avère être une tache compliqué⁵⁰⁵. Et elle conclue en affirmant que, les stratégies de l'Unesco doivent aller de paires avec une bonne définition en amont des objectifs et programmes de l'organisation, ainsi que de ses priorités⁵⁰⁶.