b. Dysfonctionnement concernant la
fonction au sein de l'organisation
- Mauvaise définition des tâches ;
- Mauvaise répartition des tâches ;
- Interdépendance des tâches (le travail
d'une personne dépend du travail d'une autre) ;
- Méthodes et procédures des travaux lourdes.
c. Dysfonctionnement concernant la
fonction de coordination
- Absence de valorisation des efforts et des résultats
obtenus ;
- Absence d'information concertée ;
- Absence de participation aux décisions ;
- Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
d. Dysfonctionnement concernant la
fonction contrôle
- Absence de suivi des résultats de
l'unité ;
- Absence de suivi des performances individuelles.
e. Dysfonctionnement dû à des
incompatibilités d'objectifs
Les membres d'une organisation poursuivent souvent
différent objectifs, ce qui crée des possibilités des
conflits (exemple : le personnel de vente pouvait penser faire face
à la compétition par la livraison rapide des marchandises alors
que le service de production pourrait trouver que les productions en petites
quantités pourraient aller à l'encontre de ses efforts de
réductions des couts).
f. Dysfonctionnement dû à un
manque de communication
Les bureaux fermés, utilisation limitée des
moyens de communication (Scher, Osborne et Billy, 2006).
3. Sources psychologiques
Les conflits peuvent trouver leur source dans la
personnalité des individus. Ces sources psychologiques ont des origines
diverses et trouvent bien souvent leur source à extérieur de
l'organisation. Elles se matérialisent sous diverse formes : la
violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la
frustration et ont pour commun la durée assez longue de leur effets.
La confrontation de besoin, d'intérêt, des
valeurs ; il y a mille et une raison d'entre en conflit. Comment y
réagit-on ? Cela va dépendre de l'image de conflit que nous
avons assimilée, des modèles qui nous entourent et de notre
propre expérience. Nous pouvons définir quatre
grandes catégories de réaction :
- La négation du conflit : la réaction la
plus courante face au conflit est la négation du
problème ;
- La démission devant le conflit : nous
reconnaissons l'existence du conflit mais nous n'y apportons pas des
réponses constructives. Nous cherchons davantage à contourner
l'obstacle en détournant l'attention en utilisant l'humour ou la
décision en laissant le hasard décider à notre place, en
préférant remettre toujours à plus tard ;
- la confrontation violente : entrer sans délais
dans la bagarre est à coup sûr ; une réaction
énergique même si elle n'est pas suffisamment
réfléchie et organisée. On force « bille en
tête ; on rend coup pour coup » ; insulte ;
violence physique et psychologiques ; Tous les moyens sont
utilisés. La relation de l'autre va en faire les frais et le moindre
incident va dégénérer rapidement en bagarre
généralisée. Ce qui importe ce n'est pas la solution du
conflit, mais le maintien de son propre pouvoir. La confrontation violente
bloque toute solution ou conduit à des nouvelles situations
chargées de conflits potentiels encore plus graves. La rancune et la
rancoeur de la victime se traduiront tôt au tard par un désir de
vengeance. La violence est donc non seulement inefficace pour trouver une
solution au problème ; mais elle empêche l'émergence
d'une nouvelle dynamique de résolution des conflits. Nous pouvons dire
la violence est un comportement qui vise à faire mal ; à
anéantir réellement ou symboliquement l'autre. S'il n'est pas
résolu de manière constructive ; le conflit se transforme en
confrontation violente entre des adversaires qui n'ont plus qu'un seul
objectif « vaincre l'autre à tout
prix » ;
- L'approche non-violente : L'attitude non-violente face
au conflit, consiste à considérer la situation sans à
priori, sans peur, ni indifférence et à engager un processus de
gestion qui puisse aboutir à une solution satisfaisante pour les parties
en présence.
1.2.6. Prévention du
conflit
Pour Littre (2007) cité par Lévy, la
prévention est une action de devancer l'exercice du droit d'un autre.
D'après le Dictionnaire Français (1986) la prévention est
ensemble de mesures prises en vue d'éviter les accidents de la route,
travail ou les maladies professionnelles, le développement des
épidémies ou l'aggravation des états sanitaires
individuels. Nous disions que, la prévention est un ensemble des mesures
qui sont destinées à prévenir de risque ; c'est le
fait de prendre des dispositions bien avant sur quelque chose. La
prévention des conflits est une prise en charge des conflits avant leurs
résolutions. Un ensemble de styles distincts de stratégies des
interventions conçues pour éviter les conflits superflus ou pour
diminuer les effets néfastes de conflits. La facilité ou
l'efficacité de la prévention d'un conflit dépend
essentiellement du degré d'importance du problème pour les
personnes concernées. Il va sans dire que, pour mieux prévenir le
conflit dans une entreprise, il faut au préalable le connaitre ainsi que
ses causes. Cette connaissance permettre de choisir des outils de
prévention les mieux adapté et de prendre des mesures de
prévention qui s'imposent. On ne peut donc prévenir le conflit
que lorsqu'il est encore au stade de tension. Le conflit est en
général, une situation qui ne permet pas le bon fonctionnement de
l'organisation, il serait mieux d'anticiper lorsqu'il se fait remarquer.
L'anticipation nécessite d'avoir un tableau de bord et de clignotant qui
alertent les autorités des tensions ou du dysfonctionnement afin de les
identifier, de les analyser et d'y apporter les solutions adéquates. La
plupart des conflits sociaux de travail pourraient être
évités de cette façon.
1. Formation des individus aux fonctionnements
humains
Prévenir les conflits consiste à former les
personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes
de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées.
Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un
référentiel culturel commun. Ainsi, l'entreprise doit organiser
des formations pour améliorer l'esprit d'entreprise et de
développement personnel. Les approches les plus répandues en
matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter
chacun de savoir-faire comportemental de contrôle de soi et de
compréhension des autres.
2. Extirpation du problème à la
racine
? La boite aux lettres anonymes : le
manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de
comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute
active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses. Par
exemple : la boite de suggestion très simple à mettre en
place, ou tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et
suggestions dont devra tenir compte le manager. Ce dernier doit être
impartial s'il veut que le sentiment d'équité domine dans
l'entreprise et que ces jugements soient acceptés par tous les
collaborateurs.
? Définition claire des règles à
l'avance et éviter les erreurs de management : ces erreurs
une fois commises sèment les germes de la discorde et donc ne sont pas
source de motivation pour l'équipe de l'entreprise. La règle en
matière de management est de respecter plusieurs points : (i) ne
pas laisser des trous vacants de pouvoir. Les faiblesses d'un manager sont
toujours comblées par quelqu'un ; (ii) ne pas donner plus de
pouvoirs à certains par rapport à d'autres (sous réserve
de l'organigramme bien évidemment) ; (iii) apaiser les tensions,
les émeutes et les troubles au sein de l'entreprise ; (vi) adopter
les mesures qui visent la restauration ou le renforcement de la confiance entre
les parties en conflits et (v) recourir à la procédure
d'établissement des faits c'est-à-dire prendre des mesures que
les faits soient connus rapidement et avec exactitude.
1.2.7. Cycle de vie du conflit
Un autre moyen d'appréhender un conflit est d'utiliser
une approche processuelle en le décomposant en phases successives. En
nous appuyant sur les travaux de Forsyth (1983), on peut
décomposer tout conflit en cinq étapes :
1. Phase d'anticipation : lors de cette
phase, le conflit n'existe pas encore. Il s'agit de repérer dans
l'environnement des conditions (événements) qui peuvent
être porteurs d'un conflit futur. Le manager agit en amont d'un
problème qu'il anticipe.
2. Phase de divergence consciente : les
acteurs du futur conflit prennent conscience des désaccords (divergences
d'opinion, problèmes comportementaux,) n'ayant pour l'instant pas de
conséquences mais qui constitueront autant de griefs par la suite. Le
conflit se prépare mais il n'a pas encore donné lieu à des
comportements dysfonctionnels.
3. Phase de conflit ouvert : les
divergences jusqu'ici implicites prennent la forme d'opinions clairement
tranchées. Un élément déclencheur va pousser un
groupe ou un individu à s'engager délibérément dans
le conflit ouvert.
4. Phase de l'escalade du conflit : si
la spirale du conflit est déclenchée, bien des facteurs
subsidiaires vont contribuer à « jeter de l'huile sur le
feu ». L'incompréhension et la défiance en font partie.
Les fondements psychologiques de l'intensification de l'engagement conflictuel
sont multiples (Cercle et Somat, 2002). Nous présentons trois : (i)
l'auto-persuasion pousse un individu à trouver des arguments de plus en
plus convaincants pour entrer en conflit ; (ii) de même, la
rationalisation conduit l'individu à rechercher des explications ad hoc
pour préserver ses croyances (hostilité envers l'autre partie)
face à des avis contraires. Enfin ; (iii) la réactance
psychologique amène un individu à renforcer son adhésion
à son premier point de vue face aux tentatives d'influence auxquelles il
est soumis. L'escalade du conflit obéit donc à des règles
de réciprocité négative.
5. Phase de résolution : dans
cette phase, la créativité et les compétences des deux
parties qui vont déterminer les gains respectifs. Ainsi, chaque acteur
peut gagner sur certains points et perdre sur d'autres. La négociation
est réussi quand chaque partie a obtenu un accord sur ce qui lui semble
le plus important. Si les deux parties n'arrivent pas à résoudre
leur différend par la négociation, elles doivent faire appel
à un tiers (médiateur, conciliateur,). La formation des conflits
est inévitable dans la vie d'une organisation ou d'une entreprise. S'il
est impossible d'éradiquer toute source de conflit, il est
nécessaire d'apprendre à le gérer. Connaitre la courbe de
croissance du conflit permet une approche temporelle. Il existe trois
façons de traiter un conflit :
a. Evitement : consiste à
éviter le conflit ou ce qui pourrait le créer. Cela revient
à nier la réalité.
b. Désamorçage : consiste
à suspendre le « combat » pour que les choses se calment.
Cette technique permet de calmer les esprits et de prendre du recul. Mais
à long terme, il ne permet pas de résoudre le conflit. Le
désamorçage systématique est un évitement.
c. Affrontement : le conflit
étant naturel, l'affrontement est inévitable. Il ne faut jamais
l'éviter car il est le seul moyen de solutionner un conflit. Il existe
trois issues à un affrontement :
- De force (gagnant - perdant). Il y a un vainqueur et un
vaincu. La résolution des problèmes par l'autorité est de
ce type (Je suis le patron, je suis ton père.). Les décisions
prises à la majorité sont également de ce type. (C'est une
logique d'exclusion des minorités) ;
- De compromis (perdant - perdant). Le compromis repose sur
des concessions réciproques. Chacun réduit ses exigences pour
provoquer un accord. Le conflit est résolu, mais à long terme,
les deux partenaires peuvent avoir le sentiment de perdre ;
- D'intégration (gagnant - gagnant). La solution
satisfait tout le monde, car tous y trouve un intérêt. Ce sont les
plus difficiles à trouver mais les plus riches. Exemple : Un accord
d'augmentation des salaires avec acceptation par les salariés d'horaires
flexibles qui permet de faire fonctionner les machines 12h/jour.
1.2.8. Outils de gestion des
conflits
Etant donné que les conflits durables peuvent entrainer
des perturbations au sein des institutions, les gestionnaires vont
réagir en adaptant diverses méthodes à savoir : la
négociation ; la conciliation ; la médiation et
l'arbitrage
1. Négociation
La négociation est un outil de prévention des
conflits. Elle est définie par Bruneteau (2003), comme un outil qui
permet aux différentes parties de trouver un accord avant
l'émergence du conflit. C`est aussi un mode de résolution des
conflits qui suppose que les personnes impliquées discutent de leurs
besoins et de leurs intérêts en fonction d'atteindre une solution
mutuellement acceptable.
La négociation est un moyen courant de
résolution des conflits. Selon Pruitt (1981), le processus de
négociation exige plusieurs conditions. Les parties doivent être
d'accord sur la nécessité de négocier et de s'entendre sur
un ensemble d'objectifs et de principes sachant que les solutions
éventuelles trouvées ne doivent pas aboutir à la
domination d'une partie sur une autre. De plus, elles doivent s'entendre sur un
certain nombre de règles de conduite et de communication. Elles doivent
aussi fixer un calendrier de négociation. Enfin, elles doivent aboutir
à un accord. L'entrée en négociation des parties est
généralement liée à l'équilibrage des
rapports de force qui conduit à penser que le coût de la
négociation devient inférieur à celui du conflit alors que
dans le même temps, les gains potentiels deviennent supérieurs.
Sanner (2003) distingue deux types de négociation :
? La négociation distributive : est un jeu à
somme nulle qui conduit à distinguer des gagnants et des perdants.
? La négociation intégrative : consiste à
rechercher dans un conflit la manière dont on peut aboutir à une
solution acceptable pour les deux parties.
D'après Lévy (2019), la
négociation est une approche systémique, débouchant sur
des solutions « gagnant-gagnant », beaucoup plus
satisfaisantes. En tant qu'outil de gestion on distingue :
1. La négociation collective :
elle permet d'adapter les règles du code du travail aux
spécificités et besoins de l'entreprise.
2. La négociation obligatoire :
l'employeur doit engager chaque année une négociation
sur les objectifs en matière d'égalité professionnelle
entre les hommes et les femmes et sur les mesures permettant d'atteindre
ces objectifs.
3. La négociation libre : en
dehors de la négociation annuelle obligatoire, l'employeur et
employés ont toute liberté pour négocier sur les
thèmes qu'ils choisissent : formation professionnelle,
congés, etc.
2. Conciliation
Le conciliateur concilie les parties en vue de trouver une
solution à l'amiable. Il suggère fortement une solution aux
parties au regard du droit et de la morale. Concrètement, il
écoute les parties et propose une solution qu'aurait pu retenir le
juge s'il avait été saisi. C`est le second mode alternatif de
résolution des conflits les plus usités.
3. Médiation
La médiation est aussi un processus par lequel les
parties en conflit font appel à un tiers pour essayer de résoudre
leur problème. Elle n'est possible que si les deux parties font preuve
de bonne volonté pour trouver une solution et acceptent toute les deux
le médiateur, son rôle est de leur faire prendre conscience de
leurs intérêts communs. Les parties en conflit gardent le
contrôle du processus prise de décision.
4. Arbitrage
L'arbitrage est réalisé par une autorité
extérieure qui va décider de la manière dont le conflit
doit être résolu. Il se fonde habituellement sur l'examen des
faits et des droits des parties en présence .C'est le processus
formel. Les parties en conflit renoncent à tout contrôle sur le
processus de prise de décision.
1.2.9. Styles d'identification des conflits
interpersonnels
Le conflit n'apparait pas d'un coup dans une organisation.
Avant de se faire manifester, il existe quelques étapes de conflit
possible que voici :
- Les personnes ou groupes entrent en interaction ;
- Les conditions requises soient un terrain favorable
où les incompatibilités existent ;
- Les agents déclencheurs, c'est-à-dire les
individus ou les événements ayant suscité le
conflit ;
- Les conflits latents qui sont les frustrations individuelles
qui ne se manifestent pas encore.
Le conflit est dit « ouvert » lorsque les
parties entre interaction commencent à poser des actions ayant des
indices de conflictuels tels que :
- Le changement d'attitude : ici, l'attitude est
considérée comme humeur qui change selon la circonstance, elle
est un indice de conflit car elle exprime le degré de
mécontentement chez l'individu.
- L'insoumission : c'est le refus
d'obéissance à l'autorité qui devient un indice de conflit
lorsqu'il s'installe dans l'exercice de tâche. Dans ce cas,
l'autorité doit lutter contre l'insoumission par la multiplication de
contrôle, l'application stricte du règlement d'ordre
intérieur, la recherche d'appui auprès de ses propres
supérieurs.
- L'absentéisme inhabituel : il a souvent
pour cause, le sentiment de malaise au travail, le manque d'autonomie,
l'absence de considération du manager, l'inexistence ou froideur des
relations avec les collègues. Pour Javiller (1981), ces indices sont des
signes apparents et probables qu'une chose se manifeste sous plusieurs formes
lorsqu'il s'agit d'un conflit au sein d'une organisation.
1.2.10. Styles de résolution des conflits
interpersonnels
Selon Hellriegel et al, (1992), il existe ces cinq styles de
comportement dans le règlement des conflits inter personnels:
1. Style abstentionniste
Ce style implique un comportement fondé sur une absence
d'autorité et de coopération. Les managers qui utilisent ce style
cherchent à demeurer en dehors des conflits, à éviter les
désaccords ou à rester neutres. Cette démarche pourrait
signifier que l'on a décidé de laisser les conflits se
résoudre de lui-même, ou bien encore que l'on éprouve de
l'aversion pour tout ce qui provoque une tension et une frustration. Il peut
arriver que l'abstention serve à minimiser la possibilité
d'escalade d'un conflit. Toute fois le fait de laisser de côté les
questions importantes est souvent une cause de frustration pour autrui. Ceux
qui ont recours à ce style de règlement d'un conflit sont souvent
mal vus par les autres.
2. Style oppressif
Ce style suppose un comportement autoritaire sans esprit de
coopération. Au cours d'un conflit interpersonnel, il se traduit par un
style dans lequel l'un gagne ce que l'autre perd. Ceux qui utilisent ce style
essaient d'atteindre leurs buts personnels sans se soucier d'autrui. Ce style
contient souvent des éléments de coercition et de domination.
L'individu oppressif pense que si l'une des deux parties doit gagner, par voie
des conséquences, l'autre doit perdre. Ce style d'oppression engendre
souvent chez autrui une impression défavorable.
3. Style conciliant
Ce style correspond à un comportement coopératif
mais dépourvu d'autorité. La conciliation peut constituer un acte
désintéressé, une stratégie à long terme
destinée à obtenir les coopérations d'autrui, ou une
simple soumission aux désirs des autres. Les personnes conciliantes sont
généralement biens vues par les tiers qui les trouvent pourtant
trop faibles et soumises.
4. Style coopératif
Style coopératif est un comportement fortement
marqué par une volonté de confiance et de collaboration. Dans un
conflit interpersonnel, il se manifeste par une démarche qui vise
à ce que tout le monde gagne quelque chose à la solution du
conflit. Le style coopératif traduit donc un désir de rechercher
la solution qui présente le maximum d'avantage mutuel. Les dirigeants
qui utilisent ce style ont tendance à posséder les
caractéristiques suivantes : (i) ils trouvent qu'un conflit est naturel,
utile et qu'il conduit souvent à l'adoption d'une solution plus
créatrice s'il est réglé convenablement ; (ii) ils sont
confiants et spontanés envers les autres ; (iii) ils comprennent que si
un conflit se résout à la satisfaction générale,
tout le monde trouvera normal de se rallier à la solution ; (iv) ils
voient que chacun joue un rôle égal dans la résolution d'un
conflit et considèrent que toutes les opinions sont également
légitimes et (v) ils ne sacrifient personne pour le seul bien du groupe.
Les individus dotés d'un esprit coopératif sont
considérés par autrui comme des gens dynamiques et ils font
l'objet d'un jugement favorable.
5. Style de compromis
Ce style relève d'un comportement mi-
coopératif, mi- autoritaire. Ce style se fonde sur le donnant-donnant et
suppose généralement une négociation et une série
de concessions. Le compromis est couramment utilisé et largement admis
comme moyen de résoudre un conflit. Ceux qui cherchent des compromis
avec autrui ont tendance à être regardés d'un oeil
favorable. Le compromis vise plutôt à satisfaire
modérément chaque partie et seulement d'une manière
partielle. Les managers qui utilisent ce style sont appréciés car
ils ont les caractéristiques suivantes : (i) leur attitude peut
être considérée au premier abord, comme le signe d'une
volonté de coopération, un geste fait à l'égard de
l'autre partie-même s'il s'agit en partie d'un geste de retenue ; (ii)
ils peuvent également passer par une démarche pragmatique en
matière de gestion des conflits et (iii) ils contribuent au maintien de
bonne relation dans le futur au sein de l'organisation.
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