2. Le volet humain du changement
La psychologie du travail s'est intéressée aux
changements organisationnels selon trois perspectives (Zwart et al., 2004) :
? L'une centrée sur l'entreprise en ce qu'elle
influence les performances de celle-ci et le bien-être des
salariés
? L'autre centrée sur les salariés sous l'angle
de l'évolution des conditions de travail, donnant à ceux-ci un
rôle actif et déterminant dans la manière dont ils vont
comprendre et s'adapter au changement.
? La troisième perspective décrit le changement
comme un stresseur potentiel (Mack et al., 1998) s'appuyant sur la transaction
salarié-environnement et les stratégies de coping définies
par Lazarus et Folkman (1984).
Cette approche transactionnelle permet d'illustrer le lien
existant entre le changement, la perception des modifications des conditions de
travail qu'il implique et le bien-être des salariés qui le
vivent.
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Afin de s'adapter, les individus font deux évaluations
de leur situation. La première est dite primaire et
elle consiste à évaluer dans quelle mesure les changements
peuvent mettre en danger leur bien-être. L'évaluation
secondaire mène à s'interroger sur les moyens ou
les stratégies à mettre en oeuvre afin de s'ajuster. Ainsi
l'adaptation provoque des émotions qui «facilitent
l'évaluation de la situation d'adaptation et la préparation des
réponses appropriées aux circonstances» (Morin, 1996).
Cependant, malgré le rôle clé des
individus dans le changement organisationnel (Bareil, 2004), les organisations
se sont davantage préoccupées de la façon d'introduire les
changements que de la façon de les gérer.
3. Les trois composantes du changement
Dans son «modèle contextualiste», Pettigrew
(1987) évoque trois aspects du changement : le contexte, le contenu et
le processus.
? Le contexte du changement incorpore les
éléments externes (environnement économique,
technologique, institutionnel...) et internes (structure, répartition du
pouvoir, cultures...) ; le changement naît de ce contexte
? Le contenu du changement représente ce sur quoi il va
porter (implantation de nouvelles méthodes de travail, nouvelle
organisation des tâches, etc.)
? Le processus de changement représente les
interactions qui vont avoir lieu à l'occasion de la conception et de la
mise en place du changement envisagé.
À partir de ce modèle, nous pouvons constater
que le changement est un ensemble et qu'il ne saurait y avoir de
réussite partielle de l'une des composantes.
4. Typologie du changement organisationnel
Grouard et Meston (1998) présentent deux types de
changements, ceux qui sont provoqués et ceux qui sont subis.
? Le changement provoqué ou changement
choisi, est celui qui «est décidé alors que les performances
de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori,
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d'actions de redressement. Par exemple Face Hérault,
dans sa démarche d'obtention du Label diversité, se trouve
plutôt dans ce type de changement. Les actions annuelles correspondent
aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est
satisfaisant, mais l'entreprise a tout de même choisi d'entreprendre ce
changement.
? Le changement subi ou imposé est
celui qui est engagé tardivement. Il devient alors la condition
nécessaire à la survie de l'entreprise ou de la partie
concernée de celle-ci. Dans le cas d'un tel changement, les acteurs ont
moins de marge de manoeuvre. Ils doivent souvent brusquer les
événements afin d'arriver à leurs fins. Dans la plupart
des cas, ils sont contraints de faire plus d'efforts afin de s'adapter au
changement.
Quel que soit le type de changement, il semble y avoir un
consensus dans la littérature quant à sa réussite. En
effet, la connaissance de l'organisation et de son fonctionnement est
inhérente à la réussite du changement. La nouvelle
perspective sur le changement ajoute aux outils traditionnels des dirigeants
des outils plus informels tels que l'observation, le dialogue,
l'écoute.
Selon Demers (1999), professeure à Montréal en
management stratégique et changement organisationnel, le changement est
maintenant inscrit dans le fonctionnement même de l'entreprise et exige
la participation de nombreux acteurs. Il n'est plus l'affaire du dirigeant,
mais au contraire, l'affaire de tous les membres de l'organisation. Cette
nouvelle conception du changement réhabilite le rôle des membres
de l'organisation qui ne sont plus considérés comme utilisant
surtout leur marge de manoeuvre pour résister au changement
décrété par la direction. Ils deviennent des initiateurs
de changement ayant un projet qui peut être utile pour l'organisation.
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