I.2.3.2- alignement intra-fonctionnel sur la motivation
La motivation et la satisfaction seront analysées ici
sous l'indicateur de la perception d'efficacité. Il s'agit ici de
ressortir les perceptions sociales que les salariés ont de
l'efficacité de la politique de gestion des ressources humaines en
général et de la politique de rémunération en
particulier. D'où l'influence de l'alignement intra-fonctionnel sur la
motivation et la satisfaction.
Les résultats de l'analyse ressortent les
données suivantes : un total de 55,2% estiment être d'accord avec
le fait que l'alignement intra-fonctionnel permet de mieux adapter une
politique de rémunération et de mieux percevoir son
efficacité. Seulement 12% ne partagent pas cet avis et 32,8% ont des
réponses neutres.
Tableau 20 : analyse de l'alignement intra-fonctionnel sur
la motivation
L'alignement intra-fonctionnel permet de mieux adapter
une politique de rémunération et de mieux percevoir son
efficacité
|
Frequency
|
Percent
|
Valid Percent
|
Cumulative Percent
|
|
Totalement en désaccord
|
2
|
3,3
|
3,4
|
3,4
|
|
En désaccord
|
5
|
8,3
|
8,6
|
12,1
|
|
Neutre
|
19
|
31,7
|
32,8
|
44,8
|
|
Valid
|
|
|
|
|
|
En accord
|
25
|
41,7
|
43,1
|
87,9
|
|
Totalement en accord
|
7
|
11,7
|
12,1
|
100,0
|
|
Total
|
58
|
96,7
|
100,0
|
|
|
Missing System
|
2
|
3,3
|
|
|
|
Total
|
60
|
100,0
|
|
|
Source : données
collectées
Il en ressort en conclusion partielle que l'efficacité
d'une stratégie de gestion des ressources humaines dépend non
seulement de sa cohérence avec la stratégie d'affaires, mais
également de la consolidation des activités qui la composent
(Chênevert & Tremblay, 2002)56. Les pratiques de
rémunération n'échappent pas à cette
réalité et doivent soutenir les autres efforts en matière
de gestion des ressources humaines. Ichniowski (1995) suggère d'ailleurs
que le
56 Chênevert, D. & Tremblay M. (2002). Le
rôle des stratégies externes et internes dans le choix des
politiques de rémunération. Relations Industrielles /
Industrial Relations, vol 57, n°2, p331-353
Rédigé par SOUKA II Thierry Page 85
POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
changement de pratiques de gestion des ressources humaines,
les unes après les autres, avait peu d'impact sur la
productivité, alors que le changement d'un ensemble complet de pratiques
pouvait exercer une influence de l'ordre de 6,7% sur la productivité.
A titre d'exemple, lorsque Disney a identifié les
employés à l'entretien ménager comme la source
première du service à la clientèle (satisfaction des
visiteurs), l'organisation s'est empressée de mettre sur pied un vaste
programme de formation permettant aux employés de bien répondre
aux questions des visiteurs (connaissance du parc d'attraction, apprentissage
des langues, écoute active etc.). Sa stratégie de dotation s'est
également ajustée à cette réalité afin
d'embaucher des gens possédant des compétences relationnelles et
des valeurs liées au service de la clientèle. Les indicateurs de
performance et de rendement ont également été revus afin
de considérer non seulement la propreté des lieux, mais aussi la
satisfaction de la clientèle. Enfin, les pratiques de
rémunération doivent appuyer cette nouvelle réalité
en proposant un salaire de base plus attrayant et des mécanismes de
récompense pertinents de manière à attirer, mobiliser et
conserver ces nouveaux talents nécessaires à la performance de
l'organisation.
I.2.4- présentation des résultats sur les
variables de la politique de rémunération
Nous avons procédé par une identification des
déterminants des variables de la politique de
rémunération
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