Memoire Online - Politique de rémunération et performance sociale : cas de Camrail.

Pour certains auteurs, les niveaux de salaire peuvent ne pas constituer des éléments de motivation du personnel, mais peuvent en leur absence ou lorsqu'ils sont jugés insuffisants, provoquer la démotivation du personnel. Il est dans ce cas important de déterminer si le leadership salarial a une influence sur la motivation et la satisfaction des employés de CAMRAIL

Au regard des résultats de l'étude nous constatons que seulement total de 3,4% de notre échantillon pensent que le salaire d'efficience ne permet pas de motiver le personnel, tandis que 72,9% pensent que le leadership salarial est un réel facteur de motivation du personnel, et 23,3 ont une position neutre. Les réponses en fonction des catégories socioprofessionnelles (tiré de l'analyse des réponses des cadres mais non ressorti par le logiciel utilisé) montre que la totalité des cadres de l'échantillon est d'accord avec le fait que la politique salariale de leader influence positive sur la motivation du personnel. L'équilibre de plein-emploi serait « inefficient » en situation imparfaite (Walras)⁵² car il n'inciterait pas les salariés à fournir un effort maximum. Il est supposé qu'une augmentation du taux de salaire conduit les travailleurs à fournir un effort supérieur ou accru⁵³. Cette augmentation de l'effort pourrait

52 Il faut noter que dans l'analyse Walrasienne, l'équilibre obtenu (qui correspond au plein-emploi de la main d'oeuvre) est pareto-optimal. Cet équilibre aboutit à la satisfaction maximale des agents économiques. Donc, si l'on change d'équilibre, il semble que l'on remet en cause l'analyse de l'équilibre général. Par ailleurs l'information est par définition parfaite chez Walras.

⁵³ Précisons encore ici que la théorie du leadership salarial à travers le salaire d'efficience est justifiée dans cette étude selon les postures de Shapiro et Stiglitz (1984). Pour ces modèles avec aléa moral ou avec anti-sélection, la hausse du taux des salaires incite les salariés à maximiser leurs efforts. Par contre, votre d'autres modèles introduisent le coût de rotation de la main d'oeuvre (cf Phelps E.S. 1970), le problème de l'équité des travailleurs dans l'entreprise (cf Akerlof G. 1982), ou encore la formation des syndicats (cf Dickens W 1986) pour justifier l'hypothèse centrale de la théorie du salaire d'efficience.

être expliquée par les différentes perceptions que les catégories de travailleurs se font de leur rémunération. En effet, les salariés en fonction de leurs différents niveaux, donnent une certaine connotation à la rémunération qu'ils perçoivent. Tandis les catégories inférieures pour la plus part prendront de hauts niveaux de salaires comme une compensation en échange du travail fourni, qui leur permettra de subvenir à leurs besoins de premier ordre (manger, se vêtir, se loger etc.). Les catégories d'encadrement par contre verront cette forme de contrat en termes de niveau de responsabilité dans l'entreprise. Cette valence dépend donc des attentes de l'acteur et des interactions avec son environnement (Vroom, 1964). Toutes ces considérations de la rémunération perçue feront en sorte que les salariés seront moins enclins à démissionner ou à développer des comportements qui pourront leur valoir un licenciement et par conséquent, participerait même au contrôle du climat social qui règne dans l'entreprise.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	1	1,7	1,7	1,7
En désaccord	1	1,7	1,7	3,4
Neutre	14	23,3	23,7	27,1
Valid
En accord	29	48,3	49,2	76,3
Totalement en accord	14	23,3	23,7	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

En conclusion partielle, le leadership salarial exerce une influence significative sur la motivation et la satisfaction des salariés. Expliquons-nous : un salarié n'a aucune raison de faire cadeau d'une productivité élevée à l'employeur avec lequel il contracte, ne serait-ce que parce qu'il peut être assuré de la loyauté de l'employeur. Ceci est vrai pour l'exécution d'une

tâche isolée et plus encore pour un contrat à long terme (Amadieu, 1990)⁵⁴. Il revient donc à l'entreprise de trouver des solutions pour régler ce problème d'organisation. A ce sujet le salaire d'efficience permet d'exercer un contrôle étroit du travail (productivité) qui empêche la tricherie des travailleurs, car tout manquement aux obligations entraînant alors le licenciement.

L'influence sur la motivation et la satisfaction se décline aussi dans cette étude sur l'observation des phénomènes comme l'absentéisme en entreprise. Dans son MEMOIRE intitulé « contribution à l'amélioration de la politique de rémunération d'une entreprise en situation de monopole : cas de CAMRAIL », SOGUE. Jeanne .E (2008) avait déjà relevé le problème de l'absentéisme lié à la politique de rémunération de CAMRAIL. Les résultats de sa recherche ressortent des chiffres sur les absences par catégorie socioprofessionnelle.

Source : documents internes de CAMRAIL, 2008 (tirés du Mémoire de SOGUE, 2008)

⁵⁴ Amadieu Jean-François, (1990), Salaire d'efficence, Contrat Implicite et Théorie des Organisations ; Revue Française de Sociologie, vol 31 p225-242

⁵⁵ Notre étude avait la prétention d'analyser les statistiques des absences des mois de Mai à Septembre 2015. Mais pour des raisons de difficultés d'accès à ces informations, nous nous sommes vus dans l'obligation de reprendre les statistiques d'absences de CAMRAIL, du mois d'août 2008 mentionnées dans le MEMOIRE de SOGUE Jeanne Edwige (2008), afin de ressortir les types d'absences et partir de là pour établir le lien avec notre démarche. Notre démarche ici vise à associer un certain type d'absentéisme à une baisse de la motivation d'une part, et d'autre part, associer ce même type d'absentéisme à des caractéristiques sociodémographiques (comme l'âge et l'ancienneté) de la population employée de CAMRAIL.

Source : documents internes de CAMRAIL, 2008 (tirés du Mémoire de SOGUE, 2008)

	Nombre de jours d'absences
	Ouvriers	Agents de maîtrise	Cadres	Cadres de direction	Total
Congé annuel	5685	2183	413	187	8468
Absence délégation rencontre employé	1				1
Absences sans autorisation	31	6			37
Absence forcée pour cause de santé	120				120
Absence autorisée non payée	149	90	30		269
Absence autorisée payée	7	3			10
Maladie payée	466	183	8		657
Absence motif	9	12			21

syndical
Récupération	257	53	1		311
Mise à pied	39	42	8		89
Accident de travail	5	45			50
Mariage travailleur	3			6	9
Mariage d'un enfant	2				2
Décès frère/soeur/beau parent	3				3
Naissance enfant légitime	3	3			6
Cérémonie religieuse	3				3
Cas de force majeure	0	1			1
Formation et stage	39	16			55
Congés de maternité	0	5			5
Mission ou déplacement	349	103	2		454
Total	7171	2745	462	193	10571

Source : statistiques internes de CAMRAIL, 2008 (tirées du Mémoire de SOGUE, 2008)

Il est de toute évidence qu'à l'origine, ce n'est pas le système de rémunération de CAMRAIL qui crée toutes ces absences. Nous allons nous attarder sur quelques unes de ces absences (marquées en gras) afin de faire le parallèle avec notre démarche. Comme nous l'avons remarqué, le système de rémunération n'est certes pas toujours à l'origine des absences susmentionnées, mais notons qu'il les renforce quand même, dans la mesure où la

rémunération a un aspect très symbolique. Toutefois, l'on pourrait se poser la question de savoir : comment et dans quelles mesure les absences autorisées et les maladies peuvent se révéler être des conséquences ou des réponses des salariés au problème de l'influence de la rémunération sur la performance ? La réponse se trouve dans la question car c'est ici qu'entre en jeu la « théorie de l'acteur et le système » de Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977). L'individu en société n'est pas un « idiot culturel » (Granovetter, 1985). C'est un être rationnel qui n'accepte pas toujours de subir les règles mais cherche à maîtriser les « zones d'incertitudes » (Crozier et Friedberg, op cit) des règles et à les contourner de façon à maximiser ses intérêts personnels. Ceci dit il existe souvent des formes complexes d'arrangements entre les employés et les médecins du travail, à qui ces derniers délivrent des certificats de mise en repos maladie sur la base des relations plus ou moins subjectives qu'ils entretiennent. Les absences autorisées et les maladies sont des terrains facilement exploitables par le personnel, qui ne risquent pas de leur causer du tort car ils sont absents tout en étant dans les règles. Ceci étant dit, certains facteurs agissent sur l'incapacité à être présent au travail, d'autres agissent sur la motivation à être présent (Steers et Rhodes 1978).

D'autre part, on peut aussi interpréter ces formes d'absentéisme comme résultants du caractère fortement vieillissant du personnel de l'entreprise. Au-delà du lien direct avec les conditions de travail, l'analyse de l'absentéisme passe par la prise en compte d'autres dimensions (sociales et démographiques par exemple). Ainsi, l'âge et l'ancienneté peuvent être associés à des formes spécifiques d'absentéisme (ANACT, 2009).

Les autres types d'absences comme les mises à pied et les accidents de travail sont des absences qui expliquent clairement la démotivation et l'insatisfaction qui entraînent le développement des comportements non productifs, et/ou le manque de concentration au travail.

I.2.2- Compte rendu de l'influence de l'alignement intra-activité sur la performance sociale

Il existe un lien entre l'alignement intra-activité et le turnover d'une part et d'autre part entre l'alignement intra-activité et les perceptions sociales des mécanismes de gestion des rémunérations, facteurs de motivation du personnel.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL I.2.2.1- alignement intra-activité et le turnover

L'objectif de l'enquête est de montrer que des mécanismes de gestion des rémunérations peuvent avoir une influence sur le climat social. Les résultats ressortent qu'un total de 61,1% pensent que l'alignement intra-activité participe à la maîtrise du turnover ; 10,2% ne partagent pas cet avis ; 28,8% ne sont ni d'accord ni en désaccord.

L'alignement intra-activité participe à la maitrise du turnover dans l'entreprise

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	1	1,7	1,7	1,7
En désaccord	5	8,3	8,5	10,2
Neutre	17	28,3	28,8	39,0
Valid
En accord	28	46,7	47,5	86,4
Totalement en accord	8	13,3	13,6	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

Des données supplémentaires sur le climat social ont été collectées pour ressortir les tendances à une forte rotation du personnel du fait des employés. 57,9% de notre échantillon ont déjà pensé quitter l'entreprise ; 42,1% n'y pensent pas.

Tableaux 17 : tendance à la démission du personnel et motifs avez-vous déjà eu envie de démissionner ?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Oui	33	55,0	57,9	57,9
Valid Non	24	40,0	42,1	100,0
Total	57	95,0	100,0
Missing System	3	5,0
Total	60	100,0

Catégorie socioprofessionnel	Synthèse des réponses liées à l'envie de démissionner
	1.	« Dans beaucoup... CAMRAIL ignore le savoir-faire »	Exécution
2.	« Corruption pendant les concours internes »
	1.	« Insatisfaction salariale »
2.	« Injustices liées à la rémunération »
3.	« Clientélisme ; plafonnement »	Maîtrise
4.	« Rien ne m'encourage à rester. Je suis sur place depuis 16 ans »
5.	« Pas de cohérence : salaire - travail - diplôme »
6.	« Manque de motivation »
7.	« Salaire très bas »
8.	« Trop de boulot. Pas de proportionnalité avec le salaire »
	1.	« Frustration ; méconnaissance du service rendu »
2.	« Disfonctionnement dans les rémunérations »
3.	« Démotivation »	Cadre
4.	« Traitement salarial à la tête du client »
5.	« Démotivation »
6.	« Salaire démotivant »

Politique de rémunération et performance sociale : cas de Camrail.

I.2.1.2- leadership salarial et motivation du personnel