II.1- La gestion stratégique des ressources humaines
(GSRH)
Le développement du courant de la GSRH depuis deux
décennies s'est basé sur l'hypothèse voulant que les
ressources humaines et leur mode de gestion soient la source de meilleures
performances (Becker et Huselid, 2006 ; Guérin et Wils, 2006).
L'intérêt envers les ressources humaines s'explique par les
nouveaux enjeux économiques, sociaux et technologiques, mais
également, d'un point de vue théorique vers une évolution
dans le paradigme du management stratégique. Traditionnellement la
stratégie est définie comme
21 Cité par Huselid M.A (1995). The impact of
human resource management practices on turnover, productivity, and corporate
financial performance. Academy of Management Journal, 38: P 637
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l'ensemble des critères de décision choisi par
le noyau pour orienter, de façon déterminante et sur la
durée, les activités et la configuration de l'entreprise
(Martinet et Thiétart, 2001) a été dominée par
l'approche externe de l'entreprise (Helfer et al. 2006 ; Klarsfeld et al.
2002). Cette approche inspirée essentiellement par les partisans de la
théorie de la contingence (Burns et Stalker, 1961 ; Chandler, 1991 ;
Lawrence et Lorsh, 1973) est associée aujourd'hui à l'approche
interne de la stratégie. En GSRH, les pratiques mobilisatrices sont
souvent désignées par high-invovement management practices
(Lawler, 1982), high-commitement practices (Walton, 1985). Elles
peuvent concerner par exemple l'investissement en formation, la mise en place
d'une organisation de travail plus organique, l'encouragement de la
participation, le partage de l'information ainsi que l'implémentation
d'une rémunération liée à la performance
(Beaupré et Cloutier, 2007)22. La GSRH suppose que la
réalisation d'un système de pratiques RH mobilisatrices
cohérent en interne qui vise à faire des salariés une
source d'avantage compétitif en stimulant leur engagement, en
développant leurs compétences, est le seul moyen
d'accroître les performances économiques et sociales des
entreprises (Barraud-Didier et al. 2003 ; Beaupré et Cloutier, 2007).
II.2- La théorie des ressources
La perspective basée sur les ressources examine les
liens entre les caractéristiques internes de la firme et sa performance
(Barney 1991). Selon cette perspective, la position concurrentielle d'une
entreprise est définie par une série de relations entre ses
différentes ressources et par le degré de
spécificité de ces ressources, car les firmes ont toutes un
caractère unique (Conner 1991). Pour être considéré
comme un avantage concurrentiel, les différentes ressources d'une
entreprise (ex : capital physique, capital humain etc.) doivent ajouter de la
valeur, être rare, difficilement substituables et quasi inimitables
(Barney 1991). Cette logique est d'autant plus vraie que les ressources en
question sont de nature humaine, car le caractère ambigu de ce type de
ressource rend leur imitation incertaine et difficile, dissuadant ainsi les
concurrents (Arrègle 1996). Toutefois, les pratiques de GRH
22 L'implémentation d'une rémunération
liée à la performance (Beaupré et Cloutier, 2007).
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prises individuellement, peuvent difficilement être
considérées comme un avantage concurrentiel, car elles peuvent
être reproduites (Kamoche 1996). C'est donc l'interaction entre les
différentes pratiques d GRH et les stratégies internes de
développement qui assurent à l'entreprise le caractère
quasi inimitable de ses RH (Huselid, Jackson et Schuler 1997). A cet effet, des
études ont montré que les pratiques de GRH mobilisatrice sont
mobilisées pour influencer le capital humain et les comportements des
employés. Ces derniers influent sur les résultats sociaux tels
que le turnover, le climat social et l'absentéisme. Par
conséquent nous pouvons considérer que les pratiques de GRH
mobilisatrice peuvent aider à l'amélioration de la performance
des entreprises à long terme en agissant non seulement sur les
compétences mais également sur la motivation des employés
(engagement, comportements discrétionnaires, etc.) (Guerrero et
Barraud-Didier, 2004 ; Macky et Boxall, 2007, Takeuchi et al. 2009).
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