3.2.2.3 La gestion de crise au niveau de la structure
organisationnelle
Pendant la crise financière internationale, entre 2007
et 2009, le Mouvement Desjardins a entrepris deux plans de restructuration. Le
premier plan, « Coopérer pour créer l'avenir », avait
pour objectif de rapprocher la structure décisionnelle du réseau
des Caisses. Le deuxième plan visait une réorganisation de sa
structure de décision. Nous verrons également que la
concentration des tailles des caisses a altéré le processus
démocratique.
Du point de vue structurel, une des forces du Mouvement
Desjardins, est sa structure coopérative qui lui a permis de limiter
considérablement les conséquences de la crise financière.
En effet, un des avantages du système coopératif de Desjardins,
est que la banque n'a pas d'actions sur le marché financier, ce qui lui
permet de ne pas faire l'objet de prises de contrôle non
sollicitées ou de manoeuvres spéculatives sur ses titres
(Bergeron, 2008). Autre avantage, étant donné que Desjardins n'a
pas de capital-actions, les fluctuations boursières et la
spéculation affectent beaucoup moins la valeur de ses actifs et
capacités de financement (Nadeau, 2008). Par ailleurs, les prêts
à haut risque qui ont mené à la crise financière
aux États-Unis, sont inexistants dans le système bancaire
canadien, ce qui limite également l'exposition des banques canadiennes
aux risques des produits dérivés par exemple (Bergeron, 2008).
Cependant, le Mouvement Desjardins a tout de même vu son portefeuille de
placement, sur le marché du papier commercial adossés à
des actifs (PCAA), subir une dévaluation de 440
76
millions de dollars en 2008. De plus, la banque
coopérative a également cessé d'offrir deux instruments de
placement garantis en raison de la crise financière (Bergeron, 2008).
Un des facteurs structurels qui a également
réduit les pertes financières de Desjardins est le réseau
des caisses. En effet, en 2008, les revenus totaux du Mouvement Desjardins se
sont chiffrés à 2,24 milliards de dollars canadiens, soit une
augmentation de 10,5 % par rapport à 2007 (Larocque, 2008 (c)). Cette
performance était due en grande partie au réseau des caisses
locales qui a permis d'améliorer rapidement les résultats du
Mouvement : « [...] nos résultats témoignent de la
progression continue de la performance financière du Mouvement
Desjardins et du rôle moteur que jouent les caisses à ce chapitre
» avait déclaré Monique F. Leroux (Larocque, 2008 (c),
p. 1). Les caisses contribuaient à la stabilisation financière du
Mouvement Desjardins en pleine crise financière internationale en
renforçant son actif (capital de ses déposants, assurés,
investisseurs). Dès lors, en 2009, le Mouvement Desjardins
annonçait la mise en place d'une structure organisationnelle plus
simple, « destinée à optimiser sa performance globale,
à assurer sa croissance et à renforcer sa gestion des risques
» (Canada Newswire, 2009 (a), p. 1).
Sous la thématique « Coopérer pour
créer l'avenir », la nouvelle structure s'inscrivait dans le cadre
du plan d'évolution du Mouvement Desjardins lancée par la
présidente et chef de direction Monique F. Leroux. Le plan avait pour
principal objectif de rapprocher le Mouvement de ses caisses qui « en
sont la force motrice », ce qui permettrait également
d'optimiser la performance de l'ensemble du groupe : « En d'autres
termes, nous aurons un Mouvement proche de ses caisses et des caisses proches
de leurs membres » avait déclaré Monique F. Leroux
(Canada Newswire, 2009 (a), p. 1). La réorganisation avait
également pour but d'atteindre les objectifs d'affaires
énoncés par le Mouvement, en apportant davantage de
cohésion et d'efficacité entre les équipes, et
générer à terme des gains de productivité
récurrents de plus de 150 millions de dollars canadiens (Canada Newswire
(a), 2009).
Le plan de réorganisation « Coopérer pour
créer l'avenir » a aboutit au deuxième plan qu'est la
réorganisation de la structure décisionnelle. Ainsi, dans le but
d'aplanir la structure décisionnelle de la Fédération
Desjardins, jugée lourde et coûteuse, le Mouvement Desjardins a
annoncé en 2009 la suppression de 900 postes sur trois années,
« ce qui permettrait d'économiser annuellement 150 millions de
dollars canadiens » (La Presse Canadiene - Le fil radio, 2009 (a), p.
1). Toutefois, Desjardins avait précisé qu'il avait l'intention
de réduire son personnel par des mises à la retraite ou des
départs volontaires. Le nouvel organigramme du Mouvement Desjardins
regroupe quatre secteurs d'affaires (les particuliers, les entreprises, les
assurances générales et la gestion du patrimoine et
l'assurance-vie), et quatre fonctions que sont finance et trésorerie,
gestion des risques,
Le deuxième type d'actions observées durant la
crise financière était principalement focalisé sur la
communication. Desjardins maîtrise cet outil et s'en est servi comme
moyen de communication stratégique durant
77
capital humain et culture, technologie et opérations
(Martin, 2009). L'organigramme du Mouvement Desjardins (Desjardins, 2015) peut
être consulté à la figure 19 de l'Annexe 11.
Par ailleurs, la fusion des caisses déclenchée
dans les années 1990, bien que nécessaire en raison des
changements technologiques, des exigences de rentabilité et d'une
nouvelle offre de produits, est allée trop loin selon Claude
Béland, ancien président du Mouvement Desjardins de 1987 à
2000 (Radio Canada, 2011 (b)). Le mouvement de fusion de caisses a
engendré des mégas-caisses au détriment de la
participation des membres selon Claude Béland. Ceci a conduit à
réduire le sentiment d'appartenance des membres et les occasions de
susciter la participation des membres. En d'autres termes, il y a une limite
à la taille qui devient nécessaire au risque de voir dans les
grandes caisses une participation démocratique quasi nulle
d'après Claude Béland (Radio Canada, 2011 (b)).
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