1.5 Les banques coopératives
Avant de présenter les caractéristiques
spécifiques des banques coopératives, nous allons d'abord
introduire une présentation littéraire générale de
l'organisation coopérative. La coopérative est définie,
par l'ACI (Alliance coopérative internationale) comme étant
« une association autonome de personnes unis volontairement afin de
joindre leurs besoins et aspirations communs économiques, sociaux,
culturels par l'intermédiaire d'une entreprise dont la
propriété est partagée et démocratiquement
contrôlée » (IMF, 2007, p. 6, notre traduction). En
pratique et de manière générale, les principales
caractéristiques de gouvernance des coopératives sont les
suivantes : 1) Association (de personnes qualifiées) et retrait
libre : donnant lieu à des bases de capital coopératif
variées; 2) Intransférabilité de l'adhésion
: impliquant l'absence de marchés pour les parts des
33
membres; 3) Structure démocratique :
donnant habituellement à chaque membre un vote ou une voix quelque soit
son investissement; 4) Distribution des profits souvent limitée
: elle n'est pas non plus nécessairement proportionnelle aux
actionnariats des membres; 5) Droits de propriété
limités au capital nominal coopératif
représenté par les parts des membres; 6)
Poursuite des intérêts spécifiques des membres :
la maximisation du profit n'est pas l'intérêt primaire (IMF,
2007).
Tout comme les organisations corporatives, les
coopératives ont également tendance à traverser un cycle
de vie de trois phases (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007).
À la première phase, les coopératives apparaissent
typiquement lors de périodes où les marchés et
institutions existantes échouent à satisfaire les besoins et
aspirations des citoyens. En effet, les mouvements coopératifs tendent
à apparaître en phénomène de masse durant des
périodes de volonté de changement, crises sociales et
d'antagonisme de groupe. Plusieurs de ces mouvements, incluant le secteur
financier, ont émergé durant l'industrialisation et la famine
dans l'Europe du XIXe siècle (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower,
1980; IMF, 2007). À la seconde phase qu'est l'adolescence, durant ce
processus, les défis de gouvernance changent car avec la
professionnalisation du management, l'efficience économique devient
primaire, aboutissant à une quête d'économies
d'échelle qui entraîne un processus de consolidation et de
formation de réseaux. Ceci permet au personnel et gestionnaires
d'émerger comme une nouvelle classe de sociétaires avec des
intérêts qui ne sont pas nécessairement alignés avec
ceux des membres (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007).
Enfin, lors de la troisième phase, le succès et
l'espérance de vie mature de la coopérative dépendent de
sa compétitivité, sa gestion et ses relations avec les membres.
Autrement dit, au fur et à mesure que la coopérative mûrit
et devient établie à long terme, la fidélité des
membres devient contingente de l'habilité de la coopérative
à offrir des produits compétitifs sur le marché, mais qui
peut se révéler insuffisante si l'implication financière
de ses membres est fragile. De plus, cette phase est également
caractérisée par l'accroissement de divisions internes, un
affaiblissement de l'idéologie collective et la disparition de la raison
d'être initiale de la coopérative. Tout ceci tend à menacer
la survie et continuité de la coopérative à l'état
mature (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007).
| 
