1.3. Présentation des variables du SMQ
La mise en oeuvre du SMQ dans une entreprise nécessite
l'intégration de plusieurs principes qui, bien gérées,
contribuent à sa réussite dans l'organisation. La norme ISO 9001
:2000 prévoit l'intégration de huit principes. Dans le cadre de
cette étude, parler de tous ces principes serait très fastidieux,
c'est pour cette raison que nous allons nous attarder sur les principes qui
nous permettront de mieux présenter l'importance du SMQ dans la
satisfaction des clients. Ces principes, qui constitueront nos variables
d'étude, sont au nombre de trois à savoir l'écoute client,
l'implication du personnel et l'approche processus.
1.3.1. L'écoute client
Nous donnerons ici une définition de la gestion de
l'écoute client et les différents
outils ou moyens que les entreprises utilisent
généralement pour connaître l'opinion de leurs clients.
1.3.1.1. Définition de la gestion de
l'écoute client
Le premier principe du management de la qualité
rappelle que « les organismes dépendent de leurs clients et il
convient par conséquent qu'ils comprennent leurs besoins actuels et
futurs, répondent à leurs exigences et s'efforcent d'anticiper
leurs attentes. » il s'agit là du concept de l'écoute
client.
En effet, un organisme ne travaille pas à la seule fin
de produire pour produire, mais
surtout pour satisfaire les besoins de ses clients et
même d'anticiper leurs attentes. Le client est la raison d'être de
l'organisation et se retrouve donc impliqué dans tous ses processus.
Dans la norme ISO 9001version2000, nous retrouvons d'abord
l'écoute client dans le chapitre 5 (responsabilité et engagement
de la direction), il s'agit pour l'entreprise d'écouter son
marché pour mieux comprendre là où le client l'attendra
demain et comment il va falloir y répondre. Ensuite la norme parle de
l'écoute client au chapitre 7 pour son aspect « négociation
». C'est en quelque sorte l'écoute client tous les jours. La norme
évoque enfin l'écoute client au chapitre 8 : mesure et
surveillance de la satisfaction du client.
La place que confèrent le management de la
qualité en général et la norme ISO
9001version2000 en particulier au concept de l'écoute
client nous renseigne davantage sur son importance qu'à sa
définition.
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Par ailleurs, à la suite de la norme ISO 9001:2000,
MITONNEAU H. (2001) définit
l'écoute client comme les activités qui
permettent de faire entendre la voix du client dans l'entreprise.
La gestion de l'écoute client est donc l'ensemble des
activités préalablement définies, planifiées,
exécutées et contrôlées en vue de collecter,
analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes
de ses clients, afin de mieux les servir aux moindres coûts.
1.3.1.2. L'intérêt de la gestion de
l'écoute client
Une fois la gestion de l'écoute client définie, il
nous revient de ressortir à travers son
intérêt, les mobiles qui poussent les entreprises
à accorder une attention particulière à la gestion du feed
back du client.
La gestion de l'écoute client permet à l'entreprise
de :
> comprendre les besoins explicites de ses clients ;
> détecter les besoins implicites de ses clients ;
> connaître les attentes de ses clients ;
> connaître les points de satisfaction et
d'insatisfaction de ses clients ;
> connaître le niveau de satisfaction de ses clients
;
> ajuster les réponses aux besoins et attentes tout au
long de la relation client.
Ainsi, l'écoute client bien gérée dans une
entreprise agit à trois niveaux :
o D'abord elle entraîne une augmentation des recettes
et des parts de marché résultant de la souplesse et de la
rapidité des réactions face aux opportunités du
marché.
o Ensuite, nous avons une efficacité accrue dans
l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du
client.
o Enfin, nous avons une plus grande loyauté des
clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.
L'entreprise pourra alors conquérir ses clients par
l'anticipation et les fidéliser par la
satisfaction. En d'autres termes, il s'agit pour l'entreprise
de prévoir les sources
d'insatisfaction et de capitaliser sur les
vecteurs de satisfaction.
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1.3.1.3. Les outils d'écoute client
Compte tenu de la rapidité d'évolution des
marchés, l'écoute client prend les formes multiples et
variées. Si la norme ISO 9001 :2000 présente l'importance de
l'écoute client, si elle demande aux entreprises de réaliser
l'écoute client, elle ne dit pas cependant comment la pratiquer. Il
revient donc aux entreprises de faire des efforts permanents pour s'adapter aux
différents modes d'expression de ses clients. Le but étant de ne
rien laisser passer d'important à travers les tamis mis en place.
Habituellement, pour connaître l'opinion de leurs
clients, les entreprises les outils et moyens ci-après :
> le personnel de contact ;
> les boîtes à suggestions ;
> la gestion des réclamations ;
> les rencontres entre dirigeants ;
> le service après vente ;
> les enquêtes satisfaction auprès des clients
;
> les enquêtes auprès des prospects ;
> les enquêtes auprès des clients de la
concurrence ;
> les enquêtes auprès des clients perdus ;
> etc.
A travers la gestion de l'écoute client, l'entreprise
place le client au centre de sa stratégie.
La présence active et réelle du client dans la
stratégie des entreprises donnera à ces dernières des
informations utiles pour améliorer la satisfaction.
1.3.2. L'implication du personnel
L'intégration du SMQ dans la gestion de l'entreprise
constitue un environnement dans lequel le personnel va pouvoir se sentir
à l'aise, car il (SMQ) est le garant d'une forte cohérence des
objectifs et des pratiques de l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, le personnel
veut délivrer au client un bon service et il sent que toute l'entreprise
est là, derrière lui, pour l'aider dans cette voie. L'engagement
du management pour la qualité de service permet de rendre plus visible
l'implication du personnel dans l'entreprise.
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1-3-2.1. Définition
L'engagement du management pour la qualité de service
signifie un engagement personnel fort du directeur d'unité pour
l'amélioration de la qualité ainsi qu'une participation visible
et active dans le processus d'amélioration de cette qualité,
MOHR- JACKSON (1993).
Selon BABAKUS et al. (2003), le concept devrait être
définit du point de vue du personnel et non du point de vue
managérial, car la politique de l'entreprise et les actions qu'elle
effectue ne signifient pas grand- chose si le personnel ne les perçoit
pas correctement. Ils définissent l'engagement du management pour la
qualité de service comme « l'estimation faite par le personnel de
l'engagement de l'entreprise pour consolider, développer, soutenir et
récompenser son personnel afin qu'il délivre un service excellent
».
1-3-2.2. Intérêt de l'implication du
personnel
L'implication du personnel s'avère être dans une
organisation l'un des leviers de
changement. A travers elle,
> Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de
son rôle dans
l'organisme.
> Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
> Le personnel accepte d'être responsabilisé et
d'assumer sa part de responsabilité à
résoudre les problèmes.
> Le personnel évalue sa performance par rapport aux
buts et objectifs individuels.
> Le personnel recherche activement des occasions
d'accroître sa compétence, ses
connaissances et son expérience.
> Le personnel partage librement son savoir-faire et
l'expérience.
> Le personnel débat ouvertement des problèmes
et des questions.
En somme, l'implication du personnel permet d'abord d'avoir un
personnel motivé,
impliqué et engagé pour l'organisme. Aussi
avons-nous les membres du personnel
responsable de leur performance individuelle et capable d'innover
et de créer pour atteindre
les objectifs de l'organisme.
1-3-2.3. Les outils de l'implication du
personnel
L'implication du personnel se traduit concrètement dans
l'entreprise par les quatre points suivants : formation, évaluation
basée sur le comportement, système de récompenses et
politique d' « empowerment » qui peuvent donc être
considérés comme étant les outils de l'implication du
personnel.
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? La formation
Le fait d'avoir un programme de formation pertinent est un
signal fort pour le personnel en ce qui concerne son implication dans la
politique de l'entreprise. La formation a un impact direct sur la satisfaction
au travail du personnel parce qu'elle permet de développer des
compétences et l'habileté du personnel. Le personnel est plus
loyal (engagement affectif envers l'entreprise) et plus productif dans une
entreprise qui investit plus dans la formation.
? L'évaluation du personnel basée
sur le comportement
Une évaluation du personnel basée sur le
comportement implique d'évaluer l'employer sur la base du comportement
ou de ses actes plutôt que sur des résultats mesurables qu'il
accomplit, ANDERSON et OLIVERT (1987). Il va être évalué en
terme d'effort, implication, orientation client, temps au travail, gentillesse,
habileté à résoudre les problèmes des clients et
d'autres comportements qui vont avoir un impact direct sur la satisfaction des
clients.
? Le système de
récompenses
Au delà du système d'évaluation
utilisé, la structure du système de récompenses de
l'entreprise a également un impact significatif sur la satisfaction du
personnel et sur sa fidélité.
? La politique d'empowerment
Le mot empowerment ne peut se traduire en français que
par une périphrase : action de donner plus de pouvoir. Sa longueur
conduit à utiliser le mot anglais mais sa signification est claire.
L'empowerment permet au personnel de se sentir mieux dans son travail,
d'être plus enthousiaste pour servir le client, de répondre
rapidement aux besoins du client et d'augmenter sa satisfaction.
1.3.3. L'approche processus
Toute activité ou ensemble d'activités qui
utilisent des ressources pour convertir des éléments
d'entrés en éléments de sortis peut être
considéré comme un processus (ISO 9001 : 2000). Nous
présenterons l'approche processus ici à travers sa
définition, son importance et sa particularité dans le SMQ.
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1.3.3.1.Définition
Un processus est un enchaînement d'actions ou
d'activités devant atteindre un résultat donné. Ce peut
être par exemple au niveau élémentaire la frappe d'une
lettre comme l'organisation d'une réunion, ou au niveau de l'entreprise
le processus global de réalisation d'une commande depuis l'offre
jusqu'à la livraison et l'après- vente.
Un processus est optimal lorsqu'il atteint les
résultats de la façon la plus efficace possible sans perte en
ligne
1.3.3.2. Intérêt de l'approche
processus
L'approche processus donne une vision dynamique de
l'organisation, elle recadre les
actions individuelles dans le bon fonctionnement d'ensemble
par rapport aux objectifs collectifs à atteindre. Elle rompt ainsi avec
le cloisonnement.
L'approche processus a donc pour objectif de fonctionner mieux
et en équipe, plus rapidement et plus souplement. Il faut en particulier
éviter les complications formelles, qui conduisent à des
systèmes documentaires lourds, ensuite difficile à tenir à
jour et à faire approprier.
L'approche par les processus a des intérêts
immédiats majeurs suivants, qui se
traduisent directement par des actions concrètes (il
faut se centrer sur les processus qui fonctionnent mal) :
> Remobiliser les personnels autour des objectifs
collectifs, les faire se rencontrer et travailler en équipe.
> Structurer mieux l'activité en dépassant le
cloisonnement et les chapelles, regrouper et clarifier les modes de travail
(toujours en cas de problèmes),
> Mettre en place une régulation par le biais
d'indicateurs et d'un responsable de processus qui a un rôle d'expert ou
de facilitateur, surtout pour continuer à veiller au travail en
équipe « inter- services » et traiter les problèmes.
> Définir les activités nécessaires pour
obtenir un résultat désiré.
> Etablir les responsabilités claires pour la gestion
des activités clés.
> Identifier les interfaces des activités
clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme.
> Se focaliser sur les facteurs, notamment les ressources,
les méthodes et les matériels qui amélioreront les
activités clés de l'organisme.
> Evaluer les risques, les conséquences et l'impact
des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties
intéressées.
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En somme, l'approche processus permet à l'entreprise de
réduire les coûts et la durée des
cycles par l'utilisation efficace des ressources. Elle permet
aussi d'avoir des résultats améliorés, cohérents et
prévisibles en se focalisant sur les opportunités
d'amélioration.
1.3.3.3. Le processus au coeur de la
qualité
Il ne fait aucun doute aujourd'hui qu'au delà des
déclarations, parfois de principes, faites dans le cadre de la mise en
oeuvre du SMQ, les processus sont au coeur de la qualité. Il suffit pour
s'en convaincre d'examiner les normes ISO9001: 2000.
La norme ISO 9001: 2000 encourage l'adoption de l'approche
processus pour gérer un organisme. En effet, pour qu'un organisme
fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de
nombreux processus corrélés et inter- actifs. Souvent,
l'élément de sorti d'un processus forme directement
l'élément d'entrée du processus suivant. L'identification
et le management méthodiques des processus utilisés dans un
organisme et plus particulièrement les inter actions de ces processus
sont appelées approche processus.
Lorsqu'elle est utilisée dans un management de la
qualité, cette approche souligne l'importance :
a) De comprendre et satisfaire les exigences,
b) De considérer les processus en terme de valeur
ajoutée,
c) De mesurer les performances et l'efficacité des
processus
d) D'améliorer en permanence le processus sur la base de
mesures objectives
(ISO900: 2000).
Le schéma 2 ci- dessous illustre le SMQ basé sur
les processus décrits par la famille des normes ISO9000. Cette
présentation montre le rôle significatif joué par les
parties intéressées pour fournir les éléments
d'entrées à l'organisme. La surveillance de la satisfaction des
parties intéressées exige des informations concernant leur
perception sur le niveau de réponse de l'organisation à leur
besoin et attentes.
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Figure 2 : Représentation de
l'approche processus.
C L I E N T S
C L I E N T S
Données d'entrée
Mesure - Analyse - Amélioration
Responsabilité du Management
Management des ressources
Processus
Valeur ajoutée
Données de sortie
Source : Publications Cabinet Conforme
(2003)
La mise en place du SMQ dans une entreprise apporte à
cette dernière plusieurs
avantages comme nous l'avons vu tout au long de ce paragraphe.
Ces principaux avantages ou bénéfices sont résumés
dans le tableau ci-après :
Tableau 12 : Les bénéfices
attendus de la démarche qualité
|
Les dix bénéfices de la démarche
qualité
CIBLE Diminuer Accroître
|
|
Clients Entreprise Collaborateurs Management Marché
|
Réclamations
Coûts de non qualité Retouches
Désorganisation Mauvaise références
|
Fidélisation Valeur ajoutée Satisfaction au travail
Prévention Notoriété
|
Source : DETRIE, P., (2001)
Ces dix bénéfices convergent vers un seul et
même but : renforcer la compétitivité de l'entreprise en
particulier et de l'économie toute entière en
général. La compétitivité des entreprises ici passe
par la conquête de nouveaux clients et leur fidélisation ; ce
dernier n'étant possible que si les clients sont satisfaits. Il semble
à cet effet utile de nous intéresser à la satisfaction des
clients et à son importance pour les entreprises.
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