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à‰valuation des pratiques de knowledge management (gestion des connaissances) à la Simatrac: une étude à partir de la gestion des fins de carrière( Télécharger le fichier original )par Foulzi ISSAYA Institut supérieur de gestion - Tchad management school - Master en gestion des ressources humaines 2010 |
SECTION II. EVALUATION DES PRATIQUES DE LA PLANIFICATION ET GESTION DE LA RELEVE A LA SIMATRACPar définition, l'évaluation est une appréciation de la valeur ou de l'importance de quelque chose. Cette section a pour tâche de mettre en lumière les pratiques de la planification et de la gestion de la relève à la SIMATRAC. I. LA GESTION DE LA RELEVELa gestion de la relève est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise35(*). Nous analysons les pratiques de la relève qui est l'objet de notre recherche pour voir si les cadres pensent à cet aspect stratégique de la GRH. Nous leur avons posé la question de savoir dans notre questionnaire N° 22 en ce terme : « la question de la relève préoccupe telle votre direction? ». Les avis sont présentés dans le tableau suivant : Tableau N° 17 : Prévision de la relève.
Source : Notre enquête. En analysant les avis de nos répondants mis à notre disposition dans ce tableau, il en ressort que la question de la relève n'est pas un aspect préoccupant à la gestion des ressources humaines. Est-ce parce que la SIMATRAC vient de naitre ? Ou bien c'est à cause de la relative jeunesse du personnel d'encadrement que la question n'est guère préoccupante ? Si la question de la prévision de la relève n'est pas une préoccupation de l'heure pour les dirigeants de la SIMATRAC, qu'en est-il de départ à la retraite soulevée à la question N° 23 en ce terme : « dans combien de temps entrevoyez- vous la vague de départ la plus importante au sein de votre direction ? ». Tableau N° 18 : Prévision de départ à la retraite
Source : Archive de service des RH. La vague de départ la plus importante à la retraite des employés de la SIMATRAC semble se situé autour de l'année 2026 compte tenu de l'âge moyenne des salariés qui est compris entre 25 - 45 ans. Si nous faisons la différence entre 6036(*) et 45 ans, il nous faut attendre 15 ans pour voir la vague la plus importante de départ à la retraite. C'est-à-dire en 2026. Est-il avantageux de démarrer une entreprise avec un personnel très jeune ? Toutefois, on ne doit pas attendre l'âge de départ à la retraite s'approcher pour définir la stratégie. Ainsi, pour savoir si les dirigeants pensent déjà à ce phénomène, nous avons posé la question : « votre direction ou la SIMATRAC s'est-elle dotée ou envisage de se doter de stratégies pour relever le défi ? ». c'est la question N° 24 . Nous présentons ci-dessous les avis. Tableau N° 19 : Définition des stratégies de la relève.
Source : Notre enquête . La majorité des directions ne se préoccupent pas encore de cette problématique de la relève à la SIMATRAC car cette organisation est encore à ses débuts des activités. Si la question de la relève à la SIMATRAC n'est pas préoccupante, que font les dirigeants de la SIMATRAC pour la rendre « une organisation apprenante » ? Pour savoir ce qu'ils envisagent pour mettre en place un système de KM, nous avons posé la question de savoir : « votre direction a-t-elle décrit les expériences de perfectionnement dont elle a besoin pour combler ses postes clés ? » (Notre question N° 25). Les répondants ont donné les avis consignés dans le tableau suivant. Tableau N° 20 : La gestion d'expériences de perfectionnement pour combler les postes clés.
Source : Notre enquête. La description des expériences de perfectionnement dans le but de combler les postes clés reste un travail d'étude à mettre en place dans l'avenir afin de sauvegarder l'avenir de la SIMATRAC. Les objectifs visant à soutenir les carrières des employés s'avèrent nécessaires. Pour comprendre la stratégie que les dirigeants ont mise en place, le tableau suivant répond à ce sujet : « Avez-vous envisagé diverses options pour soutenir les objectifs de carrière de vos employés, y compris les mobilités internes, les options de la formation dans le tas ? ». (Question N° 26). Tableau N° 21 : Option pour soutenir les objectifs de carrière des employés.
Source : Notre enquête. Aucune option pour soutenir les objectifs des carrières des employés n'est envisagée. Aucun répondant ne s'est exprimé. Le tableau suivant nous donne de clarification sur la question N° 27 formulée de la manière suivante : « les employés disposent-ils de plans d'apprentissage ayant un lien avec les connaissances, les habiletés et les aptitudes nécessaires pour remplir un nouveau rôle, à l'heure actuelle ou plus tard ? ». Tableau N° 22 : Le plan d'apprentissage.
Source : Notre enquête. La lecture de ce tableau nous prouve que la majorité des employés de la SIMATRAC disposent de plan d'apprentissage. Par contre la Direction Financière et Commerciale éprouve de difficulté dans ce domaine. La transmission des connaissances est une question qui attire notre attention. Nous l'apprécions par la réponse à cette question N° 28 : « Avez-vous tenu des discussions avec vos employés concernant les divers moyens de transmettre leurs connaissances organisationnelles ? ». Tableau N° 23 : Tenue des discussions avec les employés en vue de transmettre des connaissances organisationnelles.
Source : Notre enquête. Le tableau nous montre que la Direction Générale et la Direction Technique sont très impliquées à la tenue des discussions avec leurs employés concernant les divers moyens de transmission de leurs connaissances organisationnelles. Si les autres Directions n'emboitent pas le pas, cela peut avoir des implications négatives au KM. Cependant un palliatif pour l'acquisition des connaissances organisationnelles reste le travail de groupe. Le tableau suivant traite de la question qui vient d'être soulevée. La question N° 29 est : « Encouragez-vous les employés à travailler en équipe et leur fournissez-vous une formation polyvalente de manière à stimuler le transfert de connaissances et à élargir les ensembles de compétences des employés ? ». Analysons donc ce tableau. Tableau N° 24 : Travail en équipe et la formation polyvalente.
Source : Notre enquête. La SIMATRAC encourage bien ses employés au travail en équipe surtout les employés de la Direction Technique et Commerciale. Elle fournit aussi à ses employés des formations polyvalentes pour stimuler le transfert des connaissances. Exemple : la formation des employés en conduite de tracteurs et autres domaines techniques (mécanique, fabrication des équipements agricoles, électricité, gestion de stock, etc.). La question N° 30 aborde la question de mentorat par celui qui bientôt ira à la retraite. Elle est formulée comme ceci : « Vous êtes-vous informés pour savoir si les employés qui prévoient prendre leur retraite d'ici deux ans seraient intéressés à participer à un programme de mentorat ? ». Les avis de nos répondants sont rassemblés dans le tableau ci-dessous. Tableau N° 25 : Participation au programme de mentorat.
Source : Notre enquête. D'ici deux ans la SIMATRAC ne sera pas prête pour mettre certains de ses employés à la retraite. C'est une question qui n'est pas encore à la une pour cette organisation. La question N° 31 : « Avez-vous examiné les options qui vous permettraient de faire venir un nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l'organisation, en vue de faciliter le transfert des connaissances ? ». Tableau N° 26 : Options à mettre en place pour faciliter le transfert des connaissances.
Source : Notre enquête. Les options qui permettront aux dirigeants de faire venir un nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l'organisation dans le but de faciliter le transfert des connaissances ne sont pas encore examinées compte tenu de l'existence de la SIMATRAC qui n'a que sensiblement deux années d'exercice. La SIMATRAC étant relativement jeune, elle éprouve pour l'instant des difficultés pour cerner avec intérêt l'importance de la gestion de KM en vue de transférer les connaissances. Abordons la question N° 32 pour comprendre si la société envisage d'offrir des cours de perfectionnement professionnel ou d'établir un programme de perfectionnement professionnel et d'apprentissage afin de repérer les personnes talentueuses dans certains postes clés, et d'assurer leur perfectionnement. Tableau N° 27 : Programme de perfectionnement professionnel.
Source : Notre enquête. La question de la mise sur pied d'un plan de perfectionnement professionnel cadre avec la volonté des dirigeants de la SIMATRAC d'après la lecture de ce tableau. Une attention aussi particulière mérite à être accordée à la Direction Financière et Commerciale. L'attention des dirigeants accordée au plan de perfectionnement professionnel est encourageante. Elle peut être favorable pour la mise en place de KM. Toutefois, nous allons analyser la question N° 33 suivante qui traite du plan de la relève. Elle est formulée en ce terme : « Existent-ils des plans de relève pour tous les postes clés ? ». Nos répondants ont apporté leur avis dans le tableau ci-après. Tableau N° 28 : Plan de relève pour les postes clés.
Source : Notre enquête. Il n'existe aucun document qui prend en compte cette préoccupation et il n'y a pas encore des plans de relève pour tous les postes clés réfléchi et mis en place par les dirigeants de cette organisation. C'est possible que cela se justifie à cause de la relative jeunesse de l'organisation. L'entreprise n'est pas encore préoccupée sur le plan de la relève. Qu'en est-il des postes clés posé à la question N° 34 : les postes clés sont-ils comblés rapidement ? Tableau N° 29 : Combler des postes clés.
Source : Notre enquête. Il est d'une importance capitale que les dirigeants de la SIMATRAC puissent s'investir afin d'éviter tout dérapage au bon fonctionnement des postes clés. Le remplissage des rôles occupés par un nouveau titulaire est débattu ici à la question N° 35 dans le tableau ci-dessous en ce terme : « les nouveaux titulaires qui occupent des postes clés remplissent-ils bien leur rôle ? ». Nous trouvons dans le tableau ci-dessous les avis de nos répondants. Tableau N° 30 : Remplissage des postes clés par les nouveaux titulaires.
Source : Notre enquête. D'après notre enquête, il n'existe pas encore de nouveaux titulaires externes qui puissent occuper un poste quelconque. Les responsables font allusion aux intérimaires de courte durée lorsque le titulaire est en mission. La question N° 36 : « Est-ce que vous passez en revue votre plan de relève à la suite d'un changement dans l'organisation (par exemple : le changement de priorités et la restructuration) ? ». Tableau N° 31 : Le passage en revu du plan de relève suite à un changement.
Source : Notre enquête. Le plan de relève n'est pas encore mis sur place parce que l'entreprise est encore jeune et la période d'une vague importante pour la retraite étant encore loin. C'est ce qui fait qu'il est difficile de parler de passage en revue d'un plan de relève. Le paragraphe I, nous a permis de découvrir un certain nombre des difficultés relatives à la mise en place d'un plan de gestion de la relève, l'option pour soutenir les objectifs des carrières des employés, le plan d'apprentissage spécifique, l'organisation de travail en équipe, etc.... Nous allons aborder le paragraphe II qui traite de la question de politique sociale à la SIMATRAC. * 35 Article disponible sur le site www. Wikipédia, l'encyclopédie libre sur la GPEC. * 36 Décret 1144/PR/PM/MFPT/SG/2007 du 28/12/2007 portant relèvement de l'âge d'admission à la retraite dans le secteur privé au Tchad. |
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