à‰valuation des pratiques de knowledge management (gestion des connaissances) à la Simatrac: une étude à partir de la gestion des fins de carrière

2. L'activité de l'entreprise et le style de KM

Selon que l'activité est marchande ou non marchande d'une part, industrielle ou non industrielle d'autre part, la place de la gestion de la relève dans le système de planification du dirigeant devrait être différente.

Gauthier^30(*) (1995) insiste fortement sur la spécificité des organisations non marchandes en expliquant notamment que, dans ce type d'organisation, la planification est souvent difficile, que les limites de l'organisation sont difficilement cernables, que la notion même de production est susceptible de plusieurs interprétations, que la cohérence des actions de management laisse à désirer...

D'autres auteurs^31(*) relèvent quant à eux que, dans le milieu marchand, les entreprises qui disposent plus fréquemment d'outils de planification et gestion formalisés, dans l'ordre décroissant, les entreprises du secteur industriel, les entreprises prestataires de services, les entreprises du bâtiment et, enfin, les entreprises commerciales.

Nous basant sur ces travaux, nous retenons que la planification et la gestion sont peu développées dans le secteur non marchand. Par contre dans le secteur marchand, les entreprises qui sont dotés de meilleurs outils de gestion de planification sont celle du secteur industrielle, secteur auquel appartient la SIMATRAC.

3. Le profil des dirigeants de l'entreprise face aux intervenants en gestion de la relève

Il ressort en outre que s'il existe bon nombre de typologies de dirigeants, la plupart d'entre elles semblent en définitive s'accorder sur une séparation très nette entre deux types de profils :

· un profil de dirigeant présentant une formation technique, motivé par un ardant désir d'indépendance mais aussi de pérennité et de stabilité, et employant le plus souvent des outils traditionnels de gestion. Ce dirigeant serait de type « artisan » ;

· un profil de dirigeant caractérisé par une formation de type souvent gestionnaire, plus apte à employer les pratiques modernes de gestions et poursuivant un but de puissance à travers la croissance de sa firme. Ce dirigeant serait de type manager.

De ce qui précède, une corrélation peut être établie entre l'existence d'un système formel de gestion des ressources humaines, incluant la planification et la gestion des relèves et le profil des principaux dirigeants.

* ³⁰ Bernard GAUTHIER: la dynamique des entreprises manufacturières au Cameroun. CETAL. HEC Montréal. 1995, 118 pages.

* ³¹ P. MAUGE et B. MEHEUT. Gestion de la PME. J. DELMAS et Compagnie. Maçon. Paris 1987, p. 217-218.