à‰valuation des pratiques de knowledge management (gestion des connaissances) à la Simatrac: une étude à partir de la gestion des fins de carrière

IV. L'IMPORTANCE DU KM POUR LA PLANIFICATION DE LA RELEVE DANS L'ENTREPRISE

Il faut souligner qu'en dehors d'être un support indispensable à la gestion de la relève, le management des connaissances assure le succès de nombreuses initiatives au sein de l'entreprise^20(*) :

1) Le repérage et le soutien des réseaux de connaissances et des communautés de partage de pratiques ;

2) L'identification du capital intellectuel (brevets, marques, réputation, etc.)

3) La reconstitution des compétences vitales ;

4) Les méthodes de l'organisation apprenante ;

5) La création de bases de données dynamiques tirant un vrai profit des informations et les connaissances de l'entreprise ;

6) Le développement des centres de compétences ;

7) La mise en place des postes nécessaires à la création, la sauvegarde et le management des connaissances (experts, inter médiateurs, bibliothécaires, courtiers en connaissances, etc.).

Le Knowledge Management fournit un cadre pour intégrer les nouvelles approches stratégiques et managériales apparues depuis une vingtaine d'années (l'approche "capacités, ressources et compétences", les compétences clés de l'entreprise, les compétences individuelles, le ré-engineering et l'organisation apprenante)^21(*). 

Les Objectifs que l'on peut atteindre avec le Knowledge Management^22(*) sont :

1) Reconnaître et protéger le savoir de l'entreprise ;

2) Identifier les connaissances et les compétences de votre entreprise qui existent ailleurs qu'entre ses murs ;

3) Apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi, comment, où et quand ?) ;

4) Reconnaître les communautés de partage de pratiques responsables du succès de votre entreprise, les encourager ;

5) Créer les connaissances nécessaires au développement de l'entreprise ;

6) Développer les connaissances et les compétences existantes ;

7) Améliorer l'accessibilité de ces connaissances.

Les raisons qui poussent les entreprises à mettre en place des dispositifs pour capitaliser les connaissances acquises par un partant reposent la plupart du temps sur les préoccupations suivantes ^23(*):

1) conserver l'expertise dans l'équipe à l'occasion d'un départ ;

2) permettre à un agent qui intègre un nouveau service de comprendre rapidement les différentes dimensions du sujet sur lequel il travaille ;

3) assurer la pérennité dans le suivi et le traitement des dossiers ;

4) éviter les erreurs d'interprétation ;

5) limiter les risques de disfonctionnement ou tout simplement partager la compétence afin d'assurer la continuité du service public dans le cadre de l'aménagement et de la réduction du temps de travail.

Le départ d'un agent porteur d'une partie des connaissances d'un service est un moment clef ; il est cependant nécessaire de se préoccuper de la capitalisation en permanence et d'intégrer cette dimension dans le fonctionnement quotidien du service.

Manager la capitalisation des connaissances au sein du service est en effet un préalable incontournable; il s'agit, au niveau du responsable, de créer une organisation du travail propice au partage des connaissances et de mettre en place un certain nombre de procédures destinées à organiser et à faire vivre la mémoire du service.

A. Limites à la mise en oeuvre du KM

Il existe des limites du knowledge management. La première qui est très souvent soulignée, est relative aux difficultés à quantifier son retour d'investissement. Une deuxième limite est que trop de formalisation paralyse l'innovation, si l'organisation fige le transfert des connaissances dans le cadre des procédures trop formelle, elle interdira à l'individu et au groupe d'explorer les brèches ouvertes par l'événement inattendu.

La troisième limite est la mise en évidence dans le cas où l'information ou la connaissance est peu formalisable. En effet, nous pouvons constater des différents degrés de formalisation. Nous prendrons pour exemple l'importance des différentes pratiques gestuelles et des savoirs informels qui sont considérables. Leur consignation sous forme de procédures fixées et réutilisables n'est pas forcément possible ni souhaitable. Une autre limite intéressante consiste à se demander jusqu'où l'expérience peut réellement se transmettre. En effet, la connaissance des conséquences de nos actes est une chose mais seule l'introspection personnelle de l'expérience joue un rôle véritable d'enseignement. Le cas échéant, il n'y aurait plus de conflit intergénérationnel entre professeurs et élèves. L'erreur est ainsi source d'enseignement et il est donc en partie illusoire d'imaginer qu'une codification parfaite des expériences passées suffit à garantir leur application. La gestion des connaissances par l'intranet suppose une codification du savoir, mobilisant essentiellement des connaissances explicites.

Ainsi, la connaissance codifiée peut être transmise très facilement par l'intranet, dont le rôle est unanimement reconnu dans la littérature mais ces technologies ne peuvent en aucun cas remplacer le face-à-face qui est souvent un pré-requis indispensable pour la gestion des connaissances tacites.

Une dernière limite soulevée par Métais et Moingeon (2001) consiste à dire que la solution technique offerte par l'intranet, notamment, ne permet pas de gérer la totalité des connaissances. En effet, une confiance excessive dans le système d'information peut entraîner une perte partielle du sens de la réalité, conduisant les individus à considérer qu'ils maîtrisent de manière exhaustive toute la connaissance.

Les lacunes dans le partage et la circulation des informations proviennent bien souvent d'un manque de temps, de l'absence des responsabilités clairement définies ou, tout simplement de l'inconscience quant à l'importance des connaissances générées entre collègues ou à l'interface entre clients et entreprise.

* ²⁰ Article disponible sur le site: www.brint.com (Why be interested in K.M)

* ²¹ Article disponible sur le site: www.k.creators.com (How Japanese Companis created the Dynamics of innovation.)

* ²² Article disponible sur le site http://www.neteconomie.fr : Un des meilleurs sites français (merci Sylvaine

* ²³ Christian Davorgne, Didier Noyé (2000) « Organiser le travail pour qu'il soit formateur » INSEP Editions - Voir notamment chap. 15 (conserver le savoir-faire d'une personne qui s'en va) p. 177, chap.

5 (formaliser les modes opératoires)