à‰valuation des pratiques de knowledge management (gestion des connaissances) à la Simatrac: une étude à partir de la gestion des fins de carrière

II. REVUE DE LA LITTERATURE

La revue de la littérature constitue un aspect clé de la plupart des projets de recherche au niveau des études supérieures. Elle permet d'analyser les études antérieures sur le thème pour mieux positionner notre sujet. Ce détail nous aide à comprendre qu'il existe des techniques de mesure de la performance des processus de management des connaissances.

En nous basant sur les travaux d'Aurélie Dudezert (2003), nous avons réalisé une revue de la littérature dans le domaine des sciences de gestion pour mesurer les difficultés théoriques et pratiques à valoriser le management des connaissances dans l'entreprise.  Les travaux sur la valorisation du management des connaissances des entreprises impliquent de nombreux courants de recherche ayant des approches très différentes sur la question de la gestion de la relève.

A titre d'illustration, c'est après le décès d'une personne qui occupait un poste clé, qu'un petit équipementier automobile s'est aperçu que la plupart du temps, cet employé travaillait seul et qu'aucune trace du savoir important qu'il détenait ne perdurait.^17(*)

Pour éviter ces problèmes, le KM propose une série d'outils de capitalisation des connaissances qui vont de la cartographie (simple identification des savoirs de l'entreprise et de leurs détenteurs), au recueil d'expertise (formalisation par écrit des savoirs et savoir-faire d'un expert) en passant par les communautés de pratiques (groupe de partage des bonnes et des mauvaises pratiques). L'objectif de ces dernières est d'accélérer le transfert de pratiques, de permettre une résolution optimisée et plus rapide des problèmes d'exploitation et de faciliter le démarrage de nouvelles unités (Joël Frigière, directeur des programmes de Arcelor University Management)^18(*). Ce partage de bonnes pratiques apparaît souvent rentable.

Il appartient à chaque entreprise d'inventer son système de KM en fonction de sa stratégie et de ses objectifs.

En assurant la bonne information au bon moment à la bonne personne, en évitant de refaire plusieurs fois les mêmes activités, en prévenant la perte de savoirs due aux mobilités, le KM génère donc des gains de temps et de productivité et une meilleure circulation des "bonnes idées" qui restaient jusqu'alors trop souvent lettre morte faute d'une circulation optimale des informations (Jean-Yves PRAX, PDG de Polia Consulting, l'un des premiers cabinets de conseil spécialisé en KM)^19(*). Plusieurs conditions doivent être réunies pour réussir l'implantation d'un dispositif de KM.

L'implication continue de la direction et du management est indispensable pour maintenir et faire évoluer le contenu des savoirs. Ainsi, il est recommandé de fixer parmi les objectifs la production et l'utilisation des connaissances. L'adaptation des processus et de l'organisation de travail aux nouvelles façons de créer et de diffuser les connaissances doit également être prise en compte. Le KM implique surtout de remettre en cause les habitudes établies et d'instaurer à tous les niveaux de l'entreprise une culture du partage. Il faut à tout temps une remise en cause objective des pratiques établis pour les améliorer ou s'adapter à des nouvelles technologies par exemples.

Il convient aussi d'examiner l'importance de KM pour la planification de la relève dans l'entreprise.

* ¹⁷ L'Express.fr-19 avril 2004- Savoir-faire : mon entreprise perd la mémoire, in Capital RH en pratique N°38-Novembre 2006

* ¹⁸ 01 DSI-26 Janvier 2005 - Gestion des connaissances : une valeur qui n'attend pas le ROI, in Capital RH en pratique N°38-Novembre 2006

* ¹⁹ Courrier Cadres N°1597-22 septembre 2005-A l'école des connaissances, Le Journal du Management-26 août 2006-Avoir abordé le management des connaissances, Le Journal du Management-30 novembre 2005