2.1.2.2.2. Performance
En général, la performance est définie
comme l'ensemble pertinence-efficacité-efficience. Dans cette
définition, la pertinence se rapporte à la cohérence entre
les objectifs de l'entreprise et les besoins de la société ;
l'efficacité se mesure par le rapport entre les résultats obtenus
et les objectifs prévus ; et l'efficience par le rapport
résultats/moyens. Selon Bourguignon (1996), elle désigne la
réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature
et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action). La performance est
multidimensionnelle à l'image des buts organisationnels ; elle est
subjective et dépend des référents choisis (buts,
cibles).
Une autre définition utilisée par Fansi et al.
(2003) conçoit la performance d'une entreprise comme la qualité
des processus en jeu dans l'entreprise et leurs résultats. A ce titre,
on distingue successivement la performance sociale qui mesure la qualité
d'un processus, la performance organisationnelle et la performance
économique qui mesurent les résultats du processus. La
performance sociale se rapporte à la motivation et à
l'implication du personnel dont les indicateurs visibles sont la rotation et
l'absentéisme du personnel et plus globalement la satisfaction du
personnel qui dépendent étroitement de la justice sociale
pratiquée dans l'entreprise en terme de salaires, d'avantages sociaux,
de promotion, de condition de travail, de représentation et
d'implication des employés dans les décisions de l'entreprise,
etc. La performance organisationnelle est appréhendée à
travers la productivité (rapport produit/intrant), la qualité des
produits et innovation. La productivité globale est à distinguer
de la productivité partielle qui est la production par unité de
travail, production par unité d'intrant particulier. La performance
économique se rapporte à la croissance du chiffre d'affaire,
à la rentabilité de la part du marché, et à
l'autofinancement.
2.1.2.2.3. La GRH comme source de performance
Selon le Petit ROBERT, en tant que résultat
chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la
métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une
machine peut obtenir, elle se réfère à la métaphore
mécaniste. Cette approche de sens commun trouve son application en
gestion. GUERFEL-HENDA, (juin 2005) s'intéressant à la GRH comme
source de performance, conçoit la performance organisationnelle comme un
concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls
résultats financiers et dont l'évaluation ne peut se faire que
par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, internes et
externes. Deux approches sont couramment évoquées dans la
littérature apportant des explications sur les sources de la performance
organisationnelle : l'approche économique selon laquelle les
facteurs explicatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une
contribution très marginale à la performance de l'entreprise,
celle-ci étant due à des facteurs externes à l'entreprise,
et l'approche organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs
internes : individuels, collectifs et organisationnels. Ils pensent Le
Louan et Wils (2001), que si les ressources humaines produisent de la valeur
« naturelle » grâce aux qualités
intrinsèques que possède chaque individu quand il arrive au
travail, elles produisent également de la valeur
« indirecte » grâce à la mise en place d'une
politique de GRH qui aide l'entreprise à obtenir un avantage
compétitif RH et lui permet de distancer les concurrents et de
réaliser une performance organisationnelle supérieure. Pour eux,
les pratiques de GRH, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser
une meilleure performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la
valeur de l'action.
Ces pratiques de GRH influencent les compétences des
employés à travers l'acquisition et le développement du
capital humain de l'entreprise. En proposant des expériences formelles
et informelles d'apprentissage, que ce soit des formations de base ou de
management, la firme peut influencer le développement de ses
employés. Les exemples d'efforts pour motiver ou influencer les
comportements comprennent les primes sur performance, individuelles ou
collectives, l'utilisation de systèmes de promotion interne
fondés sur le mérite, ou d'autres formes incitatives liées
aux résultats boursiers. Par ailleurs, Bailey (1993) stipule que les RH
sont fréquemment « sous utilisées » parce que
les personnes ne travaillent pas au maximum de leurs capacités. Or La
stratégie organisationnelle pour provoquer un effort
supplémentaire de la part des employés est susceptible de
générer des gains supérieurs aux coûts
engendrés. De ce fait, les pratiques salariales peuvent contribuer
à cet effort en influençant la motivation, les compétences
des employés et la structure qui peut leur fournir la capacité de
contrôle de leurs rôles. Cependant, la contribution
organisationnelle à la motivation et à la performance est
limitée si les emplois sont structurés, de telle sorte que les
personnes sont présumées connaître leur emploi mieux que
quiconque et qu'elles n'ont pas les capacités et les compétences
pour évoluer dans de nouvelles voies. L'approche des resources
based suggère clairement que l'attitude d'un employé peut
avoir des implications importantes sur la performance globale de l'entreprise.
Et les pratiques de gestion des ressources humaines peuvent affecter la
performance individuelle des salariés à travers les influences
sur ses compétences, sa motivation et les structures organisationnelles
mises en place pour améliorer les conditions de l'emploi. Si on en croit
cette approche, on peut s'attendre, dans un premier temps, à ce que les
pratiques de gestion de ressources humaines incitatives (soit globalement au
niveau de l'entreprise, soit au niveau individuel) aillent conduire directement
à l'amélioration de résultats comme la
productivité, le chiffre d'affaires, ou d'autres variables sur
lesquelles les employés peuvent exercer un contrôle direct. Dans
un second temps, si les retours sur investissement sont plus
élevés que les coûts dans les entreprises ayant mis en
place de telles pratiques, on peut s'attendre à ce que le turnover des
employés soit plus faible et la productivité meilleure, ce qui
influencera également les indicateurs de performance financière.
· Model conceptuel : contribution directe
et indirecte de la GRH à la performance
Stratégie globale de l'entreprise
Environnement externe
Stratégie ressources humaines
Performance de l'entreprise
Capital humain
Développement du capital humain
Pratiques ressources humaines
Source: Assâad EL Akemi,
Boutheina Saad (2004)
De son côté, Pfeffer (1998) affirme qu'une
meilleure utilisation des pratiques de GRH que sont la sécurité
d'emploi, l'embauche sélective, l'équipe autonome/travail
d'équipe, la formation, le partage d'informations et la réduction
des différences de statuts résulte en une plus grande
productivité et en un meilleur profit à travers tous les types
d'organisation. Ainsi, Les recherches conduites par Watson Wgatt's (Index du
capital Humain de Watson Wgatt's 2001 ; strategic rewards, 2000-2001)
déterminent exactement quelles pratiques du capital humain ont un impact
positif sur les résultats financiers. Les études de Deloitte et
Touche démontrent que les pratiques efficaces de gestion du capital
humain peuvent accroître jusqu'à 43% la valeur marchande des
entreprises (étude menée sur 200 entreprises).
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