Analyse critique du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP ( Société Béninoise des Manutentions Portuaires )

Chapitre 2 : Cadre Méthodologique de l'étude.

2.1. Problématique

La mondialisation économique survenue vers la fin du 20^e siècle a obligé ces dernières décennies les organisations et leurs acteurs à recourir à plus de vigilance dans le management des organisations. La parcellisation du travail obtenu par les travaux de Taylor au 16è siècle fut le point de départ de la nouvelle fonction qui prendra en compte cet esprit de contrôle dont les dirigeants d'entreprise ont désormais besoin et se doivent de se doter. Les outils pour exercer ce contrôle, dont les rôles et les formes n'arrêtent pas d'évoluer au fil des années, sont multiples. Ces outils rendent du coup cette fonction plus performante, plus pertinente voire indispensable et plus présente à chaque niveau de la gestion pour permettre aux entités économiques d'atteindre les objectifs définis par les dirigeants. L'une de ces formes de contrôle dont se sont dotées les entreprises modernes qui se veulent responsables, objectives, réalistes et performant est le contrôle de gestion. Cette dernière est encore plus pratique surtout en ces temps d'instabilité économique où la gestion par objectifs est souvent mise en place et la rigueur comme chemin pour atteindre les objectifs.

Cette forme de contrôle sus indiquée a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en oeuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). De part sa nature donc, le contrôle de gestion est une discipline dynamique et ses outils de travail de divers ordres se doivent d'être modernes et adaptés à l'organisation dans laquelle il est présent. Il est fondamental qu'une utilisation efficace et efficiente de ces outils soit effectuée. L'importance du contrôle de gestion, de même que sa présence dans une organisation, sont capitales et toujours plus grandissantes, face à un environnement toujours plus hostile : la confrontation à la complexité et au changement des organisations, donc à une plus grande incertitude ; la transformation des modes de contrôle, le rôle croissant de l'information.

Aucun système de contrôle de gestion n'est « idéal » au point qu'il puisse être adopté sans aucun aménagement puisque arriver à trouver une adéquation serait vaincre tous les problèmes d'organisation et les résistances psychologiques.

C'est dans ce contexte qu'on se propose d'analyser le système de contrôle de gestion à travers les outils et les méthodes de la SOBEMAP qui s'est dotée d'un Service Budget et Contrôle de Gestion.

Au cours du séjour et des différents travaux réalisés au sein de ce service nous avons pu relever plusieurs insuffisances mais celles qui ont captivé notre attention et font l'objet de notre étude sont :

· La caducité du manuel de procédure du SBCG ;

· L'inexistence d'un tableau de bord stratégique et opérationnel ;

· L'inadéquation entre la place du contrôleur de gestion et son rôle.

De ces différents problèmes sus identifiés et formulés, de part la spécificité de leur nature, il se dégage un problème général à savoir : « La sous - opérationnalisation de la fonction de contrôle de gestion à la SOBEMAP. » C'est l'étude de ce problème général qui a amené la formulation du sujet sous le thème : « ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION D'UNE ENTREPRISE D'ETAT : CAS DE LA SOBEMAP ».

§ Intérêt de l'étude.

Cette étude est d'autant plus intéressante que d'une part, chacun des problèmes énumérés concourt à la mauvaise opérationnalisation du contrôle de gestion avec pour effet une contre performance dans la réalisation des objectifs stratégiques. D'autre part, le contrôle de gestion par sa vocation est la boussole du chef d'entreprise ; il est au coeur du management et de par sa position est chargé entre autres d'alimenter le système de gestion d'informations pertinentes susceptibles d'orienter le dirigeant dans ses objectifs. Sa présence et son bon fonctionnement sont capitaux pour le manager. Ceci implique que le contrôleur de gestion doit au prime abord appréhender (maitriser) ce qu'il doit faire, comment le faire et le formaliser de façon à permettre à d'autres artisans de le suivre ; et enfin il doit occuper la place qu'il convient dans l'organisation pour un meilleur exercice de sa fonction de contrôleur de gestion.

Il s'agira par ce travail de confronter ce que devrait être le contrôle de gestion à ce qu'il est en réalité dans cette entreprise, ce que devraient être les outils et les méthodes de travail ; et enfin quelle devrait être sa position dans l'organigramme.

Ceci induit judicieusement la formulation d'un objectif général décliné en des objectifs spécifiques, puis une revue de littérature et enfin une méthodologie.