2. PHASE « MESURER »
2.1 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
2.1.1 DEFINITION
La cartographie des processus est un document synthétique
qui facilite la vision globale. C'est une façon graphique de restituer
l'identification des processus et leur
interaction. Elle met en relief les processus, leur enchainement
et leurs interactions. 2.1.2 LES NIVEAUX DE LA CARTOGRAPHIE
De façon générale, la modélisation de
la cartographie d'une organisation est structurée en quatre niveaux
clés :
La cartographie des macro processus, dont le but est
uniquement pédagogique : pouvoir représenter les activités
de toute l'entreprise à travers un seul schéma très
synthétique ;
La (ou les) cartographie(s) des processus
élémentaires, qui concernent la modélisation des
activités productives de l'entreprise, avec leurs enchainements et leur
interactions ;
Les cartographies de sous processus, destinées à
affiner la description et le pilotage d'un seul processus
élémentaire ;
Le diagramme des tâches qui correspond au niveau le plus
élémentaire dans la cartographie
FIGURE 9: NIVEAU D'UNE CARTOGRAPHIE
2.1.3 REALISATION DE LA CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS
«PESEE»
La figure ci après illustre les
tâches élémentaires constitutives de ce sous-processus.
FIGURE 10: LES TACHES ELEMENTAIRES PROCESSUS ACTUEL
"PESEE" 2.1.4 MESURE DE L'EFFICIENCE DU PROCESSUS
L'efficience du processus est le rapport du temps total du
cycle complet consacré à la réalisation des tâches
à valeur ajoutée. Il permet d'évaluer le gaspillage dans
un processus.
Toute tâche qui produit un résultat dont le
client aura connaissance et pour lequel il serait prêt à payer si
on lui donnait le choix après lui avoir expliqué qu'elle fait
partie inhérente du prix d'achat, est une tâche à valeur
ajoutée.
En se fondant sur cette définition stricte de la valeur,
nous pouvons répartir les activités et les tâches de tout
processus en trois catégories :
· à valeur ajoutée essentielle ou (VA)
· à valeur ajoutée pour le business (BVA)
: comprend essentiellement les activités qui n'ajoutent pas de valeur
pour les clients mais sont actuellement requises par la loi.
· Sans valeur ajoutée (NVA) : toute
activité dont l'absence n'a aucun impact direct sur
le client ou l'entreprise.
Notre objectif est d'éliminer les activités NVA et
de réduire au maximum les BVA
Dans notre cas nous avons identifié sur la cartographie 23
activités dont la valeur ajoutée a été
reportée sur la matrice suivante :
|
Process Step
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
1
0
|
1
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
111111112222
8
|
9
|
0
|
1
|
2
|
3
|
Total
|
%
|
|
VA
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
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|
|
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|
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|
|
5
|
16%
|
|
NVA
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|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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6
|
19%
|
|
Internal Failure
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
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|
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|
External failure
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|
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|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
13%
|
|
Control I nspec tion
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
29%
|
|
Delay
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
|
|
|
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|
Prep/Set-up
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|
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|
|
Move
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|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
23%
|
|
Value-Enabling
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
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|
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|
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Total
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|
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|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
31
|
100 %
|
TABLEAU 2: MATRICE TOTALE TACHES ELEMENTAIRES
PROCESSUS
"PESEE"
L'efficience du processus est seulement de 16 %. 3 PHASE
« ANALYSER »
L'analyse consistera à identifier les opportunités
d'amélioration, à les hiérarchiser, et enfin à
identifier les actions d'amélioration.
En d'autres termes, il nous faudra éliminer les
activités NVA et réduire les activités BVA autant que
possible. Pour ce faire, on se basera sur les 8 formes de gaspillages
reportées toutes sur un cercle appelé : MUDA
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