Une institution culturelle dans le champ de la professionnalisation d'acteurs culturels : le Palais de Tokyo et son projet de Licence en apprentissage médiateur jeune public

3.1.1.2 Méthode de recueil et d'analyse des données

Nous commencerons par l'élaboration du référentiel d'activités appelé aussi référentiel d'emploi. Pour le Centre Inffo^50(*), la première étape d'élaboration du référentiel d'emploi est le recueil d'informations sur les activités liées à l'emploi. Il s'effectue « essentiellement sur documents et auprès des titulaires des emplois ciblés, de leur hiérarchie, d'experts du domaine, de responsables de ressources humaines regroupés ou non en comité de pilotage ». La seconde étape consiste pour eux, « à analyser les informations recueillies, à les structurer et à les présenter dans un langage accessible aux futurs utilisateurs ». La dernière étape est « la validation du référentiel par tous les acteurs concernés en s'assurant qu'il reflète bien toutes les facettes de l'emploi ».

Décrire les activités

Pour le Centre Inffo, les éléments les plus fréquemment employés, rencontrés dans les référentiels d'emploi, sont :

- la description de l'environnement de l'emploi

- la description de l'emploi

- la description des activités exercées

- les résultats attendus

Dans la mesure où dans notre cas, il s'agit de construire un référentiel d'activités pour une formation dans le cadre d'un CFA, nous nous contenterons de faire un référentiel d'emploi qui s'attardera essentiellement sur les activités exercées. Ceci permettra de répondre à la demande du CFA-PAE qui souhaite en faire un outil de suivi des activités en entreprise.

En déduire des compétences

Comme nous l'avons vu précédemment, le référentiel d'activités va servir de base à la construction du référentiel de compétences. Les compétences sont déduites des activités. Il est donc nécessaire de se poser cette question : pour mener à bien telle ou telle activité, quelles compétences faut-il mettre en oeuvre ? Ces compétences vont se composer de plusieurs éléments. Il s'agit essentiellement des savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les savoirs se composent selon Patrick Lechaux^51(*), de connaissances générales, de connaissances professionnelles, de connaissances de l'environnement professionnel (le secteur d'activité, le métier) et de connaissances procédurales (les techniques à mettre en oeuvre). Les savoir-faire eux peuvent être définis comme à la fois des savoir-faire procéduraux et des savoir-faire d'expériences. Enfin, les savoir-être, dernière composante des compétences seraient constitués de savoir-faire relationnels et de qualités personnelles (ou attitudes).

Certains référentiels ajoutent à ces trois catégories les capacités transversales que l'on pourrait définir comme des capacités organisationnelles et des capacités logiques et cognitives. Pour certains, il s'agit de capacités transversales intégrées à une compétence, mais que l'on peut transférer ailleurs. D'autres les appellent des compétences transversales. Il s'agit en fait ici de compétences transférables dans d'autres emplois.

On regroupe souvent les savoirs, savoir-faire et savoir-être par le terme générique de « ressources ». Les compétences d'un individu se définiraient ainsi comme « la capacité d'un individu à mobiliser ses ressources personnelles ainsi que les ressources collectives de l'entreprise dans un contexte professionnel donné, en vue de maîtriser des situations professionnelles à un certain niveau de performance attendu ». Les compétences seraient donc toujours contextualisées. Les compétences transversales ou capacités transversales seraient elles, en quelques sortes des savoir-faire décontextualisés, utilisables dans de nombreuses situations différentes.

Les compétences sont généralement exprimées par un verbe et un complément (ex : animer une réunion). En général, pour chaque compétence, on prévoit différents niveaux de maîtrise. Ces niveaux peuvent être communs à chaque compétence. Par exemple, on peut avoir ce type de niveaux :

· Bon niveau de maîtrise

· Maîtrise partielle

· Ne maîtrise pas ou insuffisamment cette compétence

En revanche certaines compétences possèdent des niveaux de maîtrise détaillées en fonction de leur spécificité.

Les compétences ne sont pas directement observables et mesurables. On mesure leurs effets sur le poste de travail. Pour chaque compétence, on identifie des situations (3 à 5) professionnelles souvent dîtes significatives, où elle est absolument nécessaire. Lorsque la personne est confrontée à ces situations, selon qu'elle apporte une réponse adaptée ou non, on en déduit qu'elle maîtrise ou non les compétences correspondantes. Ces situations sont définies après s'être assuré que les aspects organisationnels et relationnels permettent effectivement, la mise en oeuvre de la compétence et que les résultats obtenus ne sont pas dus aux conditions professionnelles spécifiques de l'activité. Leur repérage donne au professionnel et à sa hiérarchie la possibilité de vérifier par l'activité, la présence ou l'absence de la compétence concernée. L'évaluation des compétences peut également être réalisée à partir de performances (résultats obtenus). Il s'agit ici de définir des critères de performances qualitatifs et quantitatifs et d'observer s'ils sont remplis et dans quelle mesure^52(*).

* ⁵⁰ Centre Inffo, Inffo Flash n°505, 16septembre -30 septembre 1998.

* ⁵¹ Dans Dossier ressources en ingénierie de formation n°1,Dossier compétences, p. 38.

* ⁵² Centre Inffo, Inffo Flash n°505, 16septembre -30 septembre 1998.