IV. Performance des forces des ventes
Issor Z. (2017) affirme que la performance de l'entreprise est
une notion complexe au regard de la diversité de ses conceptualisations,
mais elle est considérée comme un impératif
catégorique. De nombreux chercheurs insistent sur le caractère
multidimensionnel de la performance.
Mbengue A. et Laid Ouakouak M. (2012) distinguent deux types
de mesures de la performance de l'entreprise: d'une part, les mesures
financières ou encore objectives (la rentabilité des actifs, le
taux de marge, la rentabilité des capitaux propres, etc.), et d'autre
part, des mesures non-financières ou encore subjectives (la satisfaction
des actionnaires, des employés, des clients, etc.). Pâquet J.
(2021) écarte l'idée que la performance commerciale peut se
résumer à des indicateurs comme le nombre de rendez-vous clients,
le nombre de ventes, le rapport prospects-ventes, etc. Il précise que
« toutes ces métriques sont seulement révélatrices de
l'efficacité commerciale » et qu'il faut la renforcer par la
dimension efficience. De son côté, Issor Z. (2017) parle de la
performance stratégique qui « est garante de la
pérennité» car elle « intègre le maintien de la
distance avec les concurrents et utilise un système d'excellence comme
indicateur de mesure».
Les entreprises du domaine automobile, qui nous
intéressent dans le cadre de notre recherche travaillent à se
constituer des avantages concurrentiels significatifs et tablent sur la
création et
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l'exécution de plans d'évolution. Djellal Ameur
N. (2018) le confirme en précisant que « les plus grands
équipementiers mondiaux ont construit leur succès sur des
stratégies combinant une internationalisation permettant une exposition
moindre et une spécialisation dans des domaines techniques innovants
à forte valeur ajoutée».
De son côté, Winter J. (2018) trouve qu'il est
nécessaire que les commerciaux proposent une réelle
expérience client de qualité. Ils doivent fidéliser le
plus grand nombre de clients et augmenter le niveau d'engagement de certains
d'entre eux pour qu'ils deviennent des ambassadeurs actifs de la marque.
Dans le contexte où nous intervenons, à savoir
la Direction performance vente flottes, les Managers Grands-Comptes
Internationaux (IKAM) sont tenus d'assurer le bon déroulement de toutes
les transactions entre la partie acheteur et Renault Group. Ils se chargent
d'entretenir une bonne relation avec les clients importants, de les satisfaire
et de les fidéliser. Pour cela, ils renégocient les contrats tout
en proposant de nouveaux produits, afin de conserver l'intérêt de
la clientèle. La performance des IKAM est rattachée à la
remontée d'information qui les implique dans la collecte et la
transmission d'informations car cela constitue un élément
essentiel de la veille concurrentielle des entreprises (Amraoui K. et Bahouche
S., 2014). Ils prennent en compte que les comportements et les attentes des
clients ont profondément changé sous l'influence des GAFA et des
nouveaux usages digitaux. Ils sont devenus multicanaux, surinformés, et
surtout volatiles. De fait, les commerciaux sont appelés à faire
face à ces nouveaux changements, aux fortes exigences de leurs clients
ou prospects en termes d'instantanéité, de simplicité, de
personnalisation et se doivent d'adapter leurs stratégies et leurs
outils pour y répondre de la façon la plus efficace.
Issor Z. (Idem.) soutient qu'il est important de comprendre et
de mesurer les facteurs qui risquent d'influencer la performance des
commerciaux . De leur côté, Vendeuvre F. et Pinard E. (2021)
décrivent certains signes observables révélateurs de la
non efficience. Il peut s'agir :
· des outils commerciaux qui sont peu, mal ou pas du
tout utilisés par les commerciaux, du niveau d'équipement en
matériel obsolète à l'heure de la vente à distance,
de connaissance non optimale des marchés, du « playbook »
d'aide à la vente, etc.
· de la complexité de la relation client dans le
contexte VUCA.
· de la focalisation sur ce que les auteurs nomment le
« combien », autrement dit des objectifs de vente à court
terme, des instruments de mesure de la performance inadaptée, des
habitudes de pilotage éloigné du « comment ».
· de la collaboration interne quasi-absente et du manque
de supervision du top management qui ne prend pas en compte que pratiquer
l'excellence commerciale est une discipline et une culture d'entreprise.
· des transformations profondes des modèles et
des positions concurrentielles à cause de la crise pandémique
ayant ouvert une nouvelle ère de changements profonds dans les habitudes
de consommation, de déplacement, de travail.
·
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des ruptures digitales qui obligent les entreprises à
repenser leurs services, leurs solutions et leurs business models car la crise
économique de certains segments les oblige à réallouer les
ressources de vente sur les meilleures cibles.
Dans ce sens, Gomez M-L. (2020) atteste que
l'évaluation de la performance dans le contexte VUCA est un vrai
défi car il est difficile de maintenir des règles
d'évaluation prédéfinies avec des objectifs à
atteindre, ce qui ne correspond plus à la réalité
vécue par les entreprises. L'auteur recommande de repenser la
performance attendue et de revisiter ses modalités d'évaluation
dépendamment de la redéfinition des objectifs stratégiques
dans laquelle beaucoup d'entreprises se lancent, en positionnant leur
contribution sur les enjeux environnementaux, sociétaux et de bonne
gouvernance, en veillant à réconcilier les attentes des
différentes parties prenantes, en dépassant les approches
financières à court terme, etc.
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