Baran
B-E. et Woznyj H-M. (2020) soutiennent que
« l'agilité - au niveau de la personne, de l'équipe et de
l'organisation - est nécessaire pour une gestion efficace de VUCA
». Les auteurs précisent qu'au niveau individuel, l'agilité
implique la performance adaptative. Celle-ci suppose que la personne soit
capable de gérer des urgences, des crises, des émotions et
d'apprendre de nouveaux outils ou technologies. Concernant les équipes
et les groupes, l'agilité nécessite qu'ils soient en mesure
d'assurer « une combinaison de compréhension rapide de nouvelles
situations et de normes qui soutiennent une interaction et une dissidence
robustes pour améliorer la qualité de la prise de décision
». Pour être agiles, les organisations doivent montrer leur aptitude
à surveiller continuellement l'environnement et les parties prenantes de
l'organisation pour pouvoir détecter
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et réagir « aux signaux faibles de menaces ou
d'opportunités ». Mais, sans une communication et un travail
d'équipe solides, les organisations ne seront pas en mesure de
répondre de manière adéquate à VUCA. De même,
le recours à des processus obsolètes qui ne correspondent pas
à l'environnement ou aux tendances du marché peut nuire à
l'agilité. Par conséquent, tous les acteurs seront
confrontés à la difficulté de gérer l'incertitude
relativement aux produits ou services que l'organisation doit fournir aux
clients et à la manière dont elle devrait le faire.
Voilà pourquoi, selon les mêmes auteurs, il est
attendu que les dirigeants « facilitent la création de sens
nécessaire pour que tout le monde comprenne pourquoi le changement est
impératif et pourquoi le plan d'action choisi est le meilleur pour eux
et pour l'organisation ». Il est donc important de maintenir une
communication continue, efficace et transparente sur les actions internes et
les facteurs externes, en recourant à un ensemble d'outils et de
ressources qui permettent une circulation de l'information optimale.
Il est à noter aussi que la communication ascendante
facilite l'agilité organisationnelle et que le partage d'informations
entre les personnes, les équipes et les départements, lors des
réunions par exemple, génère la connaissance et promeut
l'agilité. Ainsi, chaque collaborateur doit avoir une idée claire
des connaissances ou des compétences des autres ainsi qu'une
compréhension de la façon dont ils abordent les problèmes.
Cela permet de réduire l'ambiguïté en clarifiant
l'environnement et de faire face à la complexité, car il peut
aider les organisations à relier divers systèmes et processus. Il
est question donc, de multiplier les formations afin de développer
à la fois les compétences et les connaissances des
employés et des dirigeants, principalement ceux qui peuvent promouvoir
le changement. En fait, « la gestion des talents est une initiative
clé pour soutenir d'autres pratiques agiles » (Idem.).
De leur côté, Zenjari A. et Bouayad H. (2021)
définissent une entreprise agile comme étant une organisation
capable de tirer parti « de la nouvelle génération et de la
technologie innovante pour créer une expérience digitale pour les
clients et les employés et maximiser la productivité grâce
à un degré élevé d'automatisation ». Il
apparaît aussi qu'une organisation agile peut détecter des
marchés concurrentiels qui sont dotés de ressources uniques et
établir des relations avantageuses avec ses partenaires externes.
Les auteurs citent Zhang Z. et Sharifi H. (2000), qui ont
divisé les capacités d'une entreprise agile en quatre
catégories. La première est la Réactivité et elle
se rattache à la capacité d'identifier les changements et d'y
répondre rapidement de façon réactive ou proactive. La
seconde est intitulée Compétence et elle exige la possession de
capacités technologiques suffisantes pour pouvoir augmenter la
productivité et atteindre les différents objectifs en combinant
efficience et efficacité. La troisième est la Flexibilité
et elle implique que l'entreprise est en mesure de réaliser
différents travaux et d'atteindre ses objectifs avec les mêmes
moyens. La quatrième est la Rapidité et elle
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concerne la capacité d'accomplir des tâches et
des opérations dans les délais les plus courts. Les auteurs se
réfèrent aussi à Mills
B-R. et Keremah O-M. (2020) qui classent les
deux dernières catégories comme les deux critères majeurs
de mesure de l'agilité d'une entreprise.
Puisque notre recherche porte sur l'industrie automobile,
nous nous sommes intéressé aux publications répondant
à la question de l'agilité et de sa place dans ce domaine.
El Andaloussi Z. (2020) considère que « le
défi majeur est d'être capable de s'adapter en permanence aux
changements et aux mutations profondes qui caractériseront l'industrie
automobile ». L'auteur affirme aussi que la résilience
dépend d'une part, de « la refonte des paradigmes et de
l'état d'esprit qui règnent au sein de l'écosystème
» et d'autre part, « de l'effort d'investissement à
déployer dans l'urgence pour financer l'accélération
technologique et la transformation digitale ».
De son côté, Vial J-Ph (2020) atteste que les
transformations sont difficiles et longues à mettre en oeuvre pour les
entreprises étant donné qu'elles touchent l'organisation, les
pratiques et la culture. L'auteur soutient que l'appui d'acteurs externes,
ayant de l'expérience et maîtrisant la méthodologie «
peut permettre de donner l'impulsion de départ aux organisations [...].
C'est l'ensemble de l'écosystème, de l'équipementier au
concessionnaire, qui est impacté et qui doit se réinventer pour
évoluer vers ces pratiques agiles ».
La même thématique a été
traitée lors de la 4e édition d'Agile Automotive
Conférence qui s'est tenue à Francfort en septembre 2019 ainsi
que la Conférence membres/partenaires qui a eu lieu en septembre 2021,
durant lesquelles les intervenants ont donné des pistes pour une mise en
oeuvre opérationnelle de nouveaux modes de fonctionnement agiles.
D'ailleurs, Arrentieres F. (2021) annonce que les constructeurs automobiles
sont face à des exigences fortes d'amélioration de la performance
dans les projets de développement, dans un contexte automobile
caractérisé par une
profonde mutation et appelant de multiples challenges. Pour
rendre plus efficace le déroulement
de leurs projets, les entreprises industrielles doivent
s'impliquer dans l'intégration des pratiques agiles pour gagner en
coût, en délai, en qualité, avoir un meilleur centrage
client, responsabiliser les équipes sur leurs livrables, etc.
