Les questions qui ont porté sur les actualités
et l'environnement et leurs impacts sur les IKAM et sur l'entreprise ont
révélé que ce qui marque l'année 2023 est en fait
les lois, règlementations.., les motorisations et la distribution
et délais de livraison, selon 3 répondants sur 4.
La crise politique et économique a
été choisie par 2 répondants mais 1 seul a opté
pour les nouveaux entrants sur le marché. La probabilité
d'évolution de ces éléments est considérée
comme élevée, sauf pour un seul répondant.
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D'ailleurs, c'est cela même qui caractérise
l'environnement VUCA où tous les acteurs sont confrontés à
la difficulté de gérer l'incertitude et sont amenés
à surveiller continuellement l'environnement et les parties prenantes
pour pouvoir détecter et réagir aux signaux de menaces ou
d'opportunités.
Les réponses aux questions de l'entretien appuient
cette idée. Les IKAM insistent sur leur défi majeur, celui
d'être capables de s'adapter en permanence aux changements et aux
mutations profondes qui caractérisent leur contexte et le secteur de
l'industrie automobile.
La majorité des répondants soulève la
question des lois et règlementations. En effet, sur le site Athlon
(2023), il est précisé que le 28 juin 2022, le Parlement
européen a voté en faveur de l'interdiction, à partir de
2035, de la vente de véhicules neufs à moteur essence ou diesel,
marquant ainsi une nouvelle étape franchie par les ministres
européens de l'environnement.
D'ailleurs, depuis 2020, la réglementation Corporate
Average Fuel Economy (CAFE) a imposé aux constructeurs un seuil
d'émission de CO2 moyen qu'ils ne doivent pas dépasser : 95g/km
sur 95 % des flottes en 2020 et sur 100 % en 2021.
Afin d'éviter de lourdes amendes, les constructeurs se
sont engagés dans la mise en place d' :
· un suivi européen de leurs ventes en fonction
des rejets de CO2 pour pouvoir adapter la commercialisation des
véhicules et faciliter l'application de la réglementation sur la
CAFE;
· un développement des ventes de véhicules
électriques et hybrides rechargeables ;
· une adaptation des prix des véhicules en
fonction de leurs émissions de CO2 pour prendre en compte le coût
de la CAFE et sa légitimité.
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Bien qu'un seul IKAM ait mentionné les nouveaux
entrants sur le marché, le sujet demeure toujours d'actualité
dans le secteur. De nombreux analystes étudient les modèles,
établissent des comparaisons sur la qualité, la
sécurité, la consommation, l'autonomie, les prix, etc.
Sur le site L'argus (2023), il est question des constructeurs
chinois qui vendent de plus en plus de véhicules en Europe et qui
rencontrent un grand succès. Dans L'édito de Intelligence Auto
n°58 (2023), nous avons lu qu'en ce qui concerne les motorisations
électriques, on trouve MG, Volvo qui est maintenant détenu par le
groupe chinois Geely, LeapMotor, Aiways, Seres et BYD, alors qu'au niveau des
hybrides, il y a Lynk&Co. Ainsi, le choix technologique de la motorisation
électrique bouleverse l'ordre établi chez les constructeurs au
niveau national et mondial.
Les IKAM interrogés sur les éléments qui
les impactent le plus en 2023 n'ont pas choisi les changements environnementaux
(politique, social, économique), mais ceux qui font leur quotidien et
pèsent directement sur leur performance et sur Renault, relativement aux
produits ou services que l'entreprise doit fournir aux clients et à la
manière dont elle devrait le faire.
Les réponses aux questions posées lors de
l'entretien renvoient à la complexité de la relation client dans
le contexte VUCA et focalisent sur ce que Vendeuvre F. et Pinard E. (2021)
nomment le «combien», et qu'ils considèrent comme l'un des
facteurs qui risquent d'influencer la performance.
Cela est confirmé par les réponses à la
question suivante : Quels sont les 3 éléments qui
intéressent le plus vos clients ? Car tous les
répondants ont choisi prix des véhicules et objectif
décarbonation, alors que 3 parmi les répondants ont
coché demande accrue pour les véhicules
électriques. Un seul a opté pour importance de la
sécurité et aucun n'a choisi financement des
véhicules et personnalisation et aménagement des
véhicules.
D'ailleurs, les IKAM considèrent que le Groupe Renault
est actuellement distancé par certains concurrents d'une part, sur les
prix et d'autre part sur les types de véhicules.
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Il faut noter que les constructeurs automobiles ont fait face
à des défis considérables, principalement la diminution de
la disponibilité des semi-conducteurs et l'augmentation des coûts
des matières premières. Cela a obligé tous les acteurs du
secteur à repenser leurs stratégies, à s'adapter à
ces nouvelles réalités et à trouver des solutions pour
répondre à la demande croissante des consommateurs.
Les IKAM à l'unanimité expliquent les
changements dans leur métier suite à la
Renaulution/Révolution en indiquant une seule raison : « la
stratégie de value over volume ». Un seul répondant
évoque en plus le « focus sur l'E-tech ».
Cela est lié à la gestion de VUCA et à
l'intégration de changements dans les processus de stratégie et
de budgétisation pour permettre aux entreprises de naviguer de
façon plus flexible sur la voie qu'elles ont choisie.
D'ailleurs, lors des entretiens les IKAM insistent sur leurs
difficultés, sur les problèmes des moyens commerciaux (remise),
« la grosse tension commerciale et la renégociation un peu plus
féroce avec les grands comptes ».
En plus, l'équipe des IKAM « est passé
de 7 à 4 personnes // on répond à la demande mais on n'a
pas assez de temps pour travailler le relationnel avec les clients....la partie
qualitative// nous avons vraiment besoin d'un soutien pour la recherche, la
compilation des ventes, la gestion des relations avec les clients (traitement
des questions et des appels d'offres)».
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Enfin, les interviewés ont insisté sur
« l'incertitude du marché // les problèmes de
fabrication (manque de pièces)// les délais de livraison
impactés par les problèmes d'approvisionnement (câbles,
semi- conducteurs)// disponibilité (long délais de
livraison)//les problèmes de logistique et de transport (pas de
chauffeurs)// ces problèmes impactent la production de véhicules
et on ne peut pas répondre aux besoins des clients dans les
différents pays ».
Tous ces éléments contrarient leurs objectifs :
concilier entre « vente plus élevée et remises
».
Il sied de préciser que sur le marché, certains
concurrents ont choisi des stratégies à l'extrême
opposé. Steinmann L., (2023) annonce que Tesla a communiqué des
livraisons record pour un trimestre, de janvier à mars 2023. Le
constructeur a écoulé plus de 422 000 voitures
électriques, en hausse de 36 % sur un an, bien que la firme ait
publié des bénéfices en large baisse (- 24 %), à
2,3 milliards d'euros. Cela s'explique par d'importantes réductions de
prix qui ont commencé en Chine en décembre 2022, et se sont
poursuivis en Europe et en Amérique du Nord. Ainsi, le Tesla Model Y
Propulsion est passé à 44 990€ en seulement trois mois en
France.
Selon Elon Musk, le SUV va devenir le véhicule le plus
vendu en Europe et aux États-Unis, selon une nouvelle stratégie
qui est bâtie sur le principe de pousser aux gros volumes, plutôt
que d'avoir une petite flotte à grandes marges.
L'auteur de l'article donne aussi l'exemple de la filiale du
groupe SAIC qui a vu ses ventes exploser avec des prix inférieurs
à la concurrence, à savoir Renault, Stellantis, etc.
Malgré tout, les analystes affirment que la production
est en train de se redresser et les délais de livraison commencent
à se réduire, ce qui pourrait signifier une amélioration
de la situation (Smadja A., 2023). Les statistiques de l'Arval Mobility
Observatory le confirment en annonçant que la hausse marquée au
premier trimestre 2023 indique que la reprise est très lente
étant donné que le marché entreprise affiche toujours un
retard de - 14,65 % par rapport à la même période de
2019.
La littérature traitant de la mobilité
d'aujourd'hui et de demain évoque le re-convertissement vers
l'électrification et la transition énergétique et plus
spécifiquement dans la production d'hydrogène, en insistant sur
ses avantages. D'autre part, de nombreux auteurs attestent que les entreprises
ayant opté pour l'innovation ont l'opportunité d'imposer les
règles du marché. Ils insistent sur le fait que cette innovation
ne s'arrête pas aux équipements et outils technologiques mais
touche toute la chaîne de valeur.
Il ressort de toutes ces données collectées que
l'un des objectifs parmi ceux que nous avons définis correspond à
ce niveau :
Objectif : Augmenter le volume rentable du
segment flottes et améliorer la compétitivité de
l'entreprise.
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Résultats clés :
· Effectuer une/des analyse (s) de marchés et
identifier les tendances et les besoins émergents en matière de
flottes automobiles.
· Analyser le référencement des
modèles Renault dans les plus grandes entreprises au G5.
· Préparer des one pagers pour la communication
externe aux grands comptes
En considérant que la performance des IKAM est
rattachée à la remontée d'information qui les implique
dans la collecte et la transmission d'informations et qu'il s'agit d'un
élément essentiel de la veille concurrentielle des entreprises
(Amraoui K. et Bahouche S., 2014), nous avons élaboré une
rubrique Information/formation qui a intégré une première
question portant sur le degré de facilité de rester au courant en
permanence des tendances du secteur d'activité (étant que 1 est
le minimum et 5 le maximum). Les réponses se présentent comme
suit :
Pourtant, tous les IKAM évaluent leur niveau de
connaissance des produits et services proposés par le groupe Renault aux
clients key accounts comme élevée en indiquant 4 sur une
échelle croissante de 1 à 5 (étant que 1 est le minimum et
5 le maximum). Ils précisent les éléments qui leur
permettent de rester à la pointe des informations fiables et
actuelles:
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Nous relevons à travers la variété des
réponses des IKAM des compétences numériques, appelant
plusieurs capacités : explorer, rechercher des informations,
sélectionner, interpréter, évaluer, échanger des
informations et des données, ...
De même, la communication interne est mise en valeur et
appuyée par les réponses à la question :
Comment traitez-vous les données incomplètes
?
Notons aussi que tous les IKAM ont choisi la réponse
chercher par vous-même. Lors des entretiens, ils ont
spécifié qu' « il faut trouver l'information et
respecter le format du client, les relancer, calculer et valider les
données, à ce niveau // l'aide apportée est
précieuse».
Mais, ils ont aussi coché les réponses qui
révèlent la collaboration, l'échange, le besoin du soutien
des autres. Cela confirme nos lectures qui stipulent que sans une communication
et un travail d'équipe solides, les organisations ne seront pas en
mesure de répondre de manière adéquate à VUCA.
En plus, lors des entretiens, les IKAM ont insisté sur
des tâches d'une importance capitale mais chronophages « avoir
l'information, créer, actualiser des supports, faire les reporting de
manière régulière pour notifier le client du
déroulement des activités et surtout des dysfonctionnements,
mobiliser les ressources en interne pour trouver les meilleures solutions
possibles pour les clients». Pour les IKAM, le partage, la
communication, l'aide « impactent la performance parce ça aide
à gagner du temps et à vendre plus de véhicules
».
En outre, lors des entretiens, il a été
question des outils mis à la disposition des IKAM. L'ensemble des
commerciaux que nous avons interrogés n'exploitaient plus la mallette
depuis 2022, à cause des défaillances que notre analyse de
l'outil (réalisée en 2022) nous a révélées.
Il faut préciser que la mallette est un outil de base de données,
alimenté par le contenu créé par une équipe
marketing. Les données sont insérées dans des
catégories prédéfinies. Les IKAM devaient pouvoir
accéder rapidement à ce dont ils ont besoin tout au long du
parcours client. En parallèle, l'équipe marketing
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pouvait disposer d'informations sur la performance afin de
produire du contenu en cohérence avec ce qui se passait pendant les
rendez-vous clients.
Les IKAM ont soulevé le problème de la
disponibilité. En effet, la mallette se présentait sous la forme
d'une application (format tablette, smartphone, ordinateur portable) qui devait
leur permettre d'avoir toujours une bibliothèque de contenu à
leur portée. Il devait donc être possible pour chaque IKAM
d'envoyer instantanément les contenus demandés par le client
à partir de cet outil et éviter ainsi l'attente et
l'encombrement.
Lors des entretiens, les IKAM ont affirmé que «
la mallette a été délaissée au bout de quelques
mois à cause du problème des sources. Aucune solution n'a
été trouvée pour résoudre cela // c'est trop
compliqué pour trouver l'information... Je peux trouver l'information
plus rapidement sans mallette // les IKAM ne l'utilisent pas... Le format doit
être changé//il y a aussi les accès.... //c'est
compliqué».
Notre propre analyse (2022) l'a confirmé et a permis
de voir que les facteurs d'échec de l'outil sont nombreux. Notre action
de renfort doit permette d'éviter que l'outil impacte le quotidien des
IKAM. Il a fallu donc choisir une nouvelle arborescence pour la mallette,
actualiser les supports, en créer de nouveaux et surtout anticiper sur
les problèmes de gestion, dont la mise à jour de l'outil. Il nous
fallait donc prévoir de nouveaux moyens pour déterminer le
degré de satisfaction de l'utilisation de la mallette.
Il est important de noter aussi que les moyens financiers
sont à considérer car l'abonnement avec Touch&sell,
l'application de présentation sur tablette, est inclus dans les
budgets.
Nous avons entrepris de gérer l'outil mallette,
tâche que nous avons entreprise depuis 2022 mais qui n'a pas abouti. Le
fonctionnement de la stratégie d'introduction de ce type d'outils repose
d'une part sur une organisation du travail plus active, et d'autre part sur
l'adaptabilité des forces de vente, donc sur le facteur humain. Il
était attendu que les commerciaux se forment pour une meilleure prise en
main de l'outil, s'appliquent à l'exploiter et à partager leurs
retours d'expérience pour soutenir la correction des failles et
l'amélioration de la mallette.
Relativement au volet formation, les IKAM considèrent
que les différentes formations auxquelles l'équipe a
assisté permettent de/d' :
· développer les compétences
nécessaires pour mieux comprendre les besoins des clients (3
répondants) ;
· avoir les moyens pour prendre des décisions en
période de changement, de relever les défis et de contribuer
à la transformation positive de l'entreprise (3
répondants) ;
· faire face aux défis des changements
technologiques et des nouveaux modèles économiques (2
répondants) ;
· gagner plus de connaissances sur les modèles et
les technologies (2 répondants) ;
· 77
anticiper les tendances du marché (2
répondants).
Aucun répondant n'a choisi la réponse
gérer les relations avec les parties prenantes internes et externes.
Nous considérons donc que les objectifs 2 et 1
définis en amont sont bien adaptés mais peuvent être
regroupés, comme suit.
Objectif : Améliorer
l'efficacité des ventes flottes par la connaissance des produits de
Renault Group (connaitre les différents produits et services, les
segments de marché, les canaux de distribution, etc.)
Résultats clés :
· Créer des fiches produit en identifiant les
caractéristiques distinctives de chaque produit Renault.
· Préparer des fiches sur l'actualité
flotte.
· Trouver et communiquer l'information sur les
délais de livraison des véhicules en collaboration avec
l'équipe de distribution par pays.
· Préparer des argumentaires de vente avec les
nouvelles technologies de Renault.
· Intégrer le contenu dans la base de
données « la mallette » et prévoir des solutions et des
alternatives.
Zenjari A. et Bouayad H. (2021) recommandent de tirer parti
de la technologie innovante afin de créer une expérience digitale
pour les clients et les employés et maximiser la productivité
grâce à un degré élevé d'automatisation. Il
faut noter que la digitalisation a permis de nouveaux développements
à destination des clients, comme les guides interactifs, les options
disponibles à la demande, etc. Les IKAM y font référence
aussi lors des entretiens « se mettre dans la peau d'un client
difficile pour mieux qualifier les présentations et savoir si cela va
plaire ».
En effet, nos lectures ont montré l'importance de
mettre la relation directe avec le client et ses attentes, au coeur de la
stratégie des marques, en (ré)inventant l'expérience
client, en accompagnant les tendances, en digitalisant, en respectant la prise
de conscience du client relativement à l'impact sur l'environnement, en
maintenant le contrat de confiance adapté aux enjeux et en autonomisant
les collaborateurs pour garantir un meilleur engagement (Famechon Ch.,
2022).
L'objectif, ci-après, est orienté vers ce
challenge en projetant d'étoffer l'offre d'une dimension digitale dans
le but de générer des gains de productivité et offrir un
service plus adapté aux clients. Objectif : Mettre
à jour le contenu de la partie " Renault-fleet-customer-solutions " du
site Renault
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Résultats clés :
· Fournir des informations pertinentes,
actualisées et attrayantes aux utilisateurs intéressés par
la flotte de véhicules.
· Élaborer et ajouter de nouveaux articles et
ressources pertinents à la partie " Renault-fleet-customer-solutions "
du site Renault.
· Intégrer du contenu multimédia
(récapitulation sur les modèles proposés dans
différents pays) pour permettre aux utilisateurs de visualiser les
véhicules et d'obtenir une meilleure idée sur la
disponibilité des modèles.
La dernière rubrique du questionnaire a
focalisé sur le Business Développement. À la question :
Comment le business développeur (assistant performance des
ventes flottes) vous aide-t-il à améliorer votre performance
commerciale chez Renault Group ?, nous avons obtenu ces
réponses qui sont en corrélation avec les objectifs que nous
avons définis.
De même, les choix faits par les IKAM pour répondre
à la question : Les tâches réalisées
par
l'assistant performance des vente flottes
permettent-elles de . ? ont renforcé
notre
compréhension de leurs attentes et notre conception de l'impact
positif du business développeur sur leur performance.
Cela implique que l'objectif 4 comme nous l'avons
reformulé n'est pas conforme et nous l'éliminons.
Ci-après, nous présentons l'objectif retenu et les
résultats qui sont adéquats.
Objectif : Assurer la coordination entre les
équipes pour la création du mini-site.
Résultats clés :
· Définir clairement les objectifs du projet de
création du mini-site en termes de calendrier, de budget, de
qualité et de performances.
· Communiquer efficacement les attentes.
· Soutenir la compréhension des membres de
l'équipe relativement aux besoins et motivations des clients cibles.
· Travailler en collaboration avec d'autres
équipes (communication,...) pour améliorer la communication avec
les clients professionnels.
Nous retenons aussi que le business développeur a
besoin, en plus de ses compétences techniques, de développer de
nouvelles attitudes, postures et compétences comportementales et
managériales que nous cherchons à valider avec des
résultats clés en réalisant les objectifs personnels que
nous avons formulés ainsi :
Nous cherchons à atteindre les résultats
clés suivants qui peuvent être mesurés qualitativement :
