IV. Méthode OKR déployée partiellement
chez Renault Group
En 2021, TalenCo a accompagné la «core team
Renault », affectée au déploiement des OKR dans le but de
faciliter la mise en oeuvre du nouveau plan stratégique et de favoriser
la collaboration dans le cadre de la nouvelle organisation (TalenCo, 2023).
Ayant lu Dabi-Schwebel G. (2019), Hardy M. (2021), Raffin E.
(2022), nous retenons que la méthode des OKR (Objectives and Key
Results) consiste à associer les objectifs d'une entreprise à la
mesure de résultats-clés. Cela implique de définir des
objectifs ambitieux à court terme, d'élaborer une
stratégie/conseils pour les atteindre, d'exécuter la vision et
les missions en réunissant tous les collaborateurs autour d'un objectif
commun et de fournir ainsi à l'entreprise un cap qui favorise sa
croissance et génère son succès. Il est à noter que
les objectifs OKR sont généralement programmés pour
être accomplis en un trimestre mais, ils peuvent faire l'objet d'une
planification annuelle. Ainsi, elle donne à l'entreprise la
possibilité d'être réactive et de s'ajuster en cas de
changements ou d'obstacles, ce qui s'avère un aspect essentiel pour la
survie d'une entreprise dans le monde VUCA. La méthode OKR suit un
nombre d'étapes que nous synthétisons comme suit :
1. Définir les objectifs clés qui doivent
être simples et précis, ambitieux (poussant au challenge),
qualitatifs, limités dans le temps, classés par ordre
d'importance, reliés à des résultats quantifiables/
chiffrables, réalisables et encourageants pour la
créativité.
2. Définir les résultats clés ou Key
Result (KR) qui se présentent comme un attendu quantitatif défini
dans le temps. Le Key Result doit être le résultat d'une
transformation et peut être un facteur positif à atteindre ou une
problématique à surmonter. Il ne doit pas être confondu
avec un KPI, car il permet d'indiquer la direction vers laquelle il faut aller.
Généralement, 3 à 5 KR sont définis pour chaque
objectif OKR. Leur caractère quantifiable permet de déterminer
les progrès d'une façon concrète. Les résultats
doivent être à la fois réalisables et refléter les
ambitions exprimées par les OKR, en mettant l'équipe dans des
situations de challenge.
3. Communiquer les objectifs et les résultats
clés déterminés à l'ensemble des équipes de
l'entreprise. Ainsi, elles peuvent trouver, prioriser et mettre en place des
initiatives pour atteindre l'objectif défini.
4. Mesurer régulièrement les résultats
et mettre à niveau les procédures pour s'assurer du bon
fonctionnement des opérations. La procédure est
considérée comme étant une réussite à partir
du moment où l'on atteint 70 % de l'objectif.
58
Renault G. (2022) insiste sur la nécessité
d'instaurer « une culture d'entreprise où les processus de
décisions s'appuient sur la donnée. Une architecture data
performante est alors le corollaire de cette culture data-driven. Chaque
collaborateur doit être en mesure de mobiliser une donnée fiable
et accessible pour informer ses choix». Granger L. (2022) montre comment
se présente la structure des OKR (figure 17).
Figure 17 Structure des OKRs
Source : Granger L. (2022)
Nous avons lu sur le site de TalenCo (2023) qu'à
l'échelle de Renault Group, trois chantiers stratégiques ont
été mis en place pour le déploiement des OKR. Le premier a
consisté à faciliter la définition des OKR des Dirigeants.
Le second a impliqué de designer le programme de déploiement des
OKR à l'échelle du groupe avec un test sur deux entités
pilotes. Le troisième a permis de créer et de développer
un réseau de facilitateurs internes OKR qui a impliqué la
création de supports de formation interne et la formation des OKR
champions. Ces derniers incarnent le nouveau système et contribuent
à son adoption au quotidien dans l'entreprise.
L'auteur précise que les OKR contribuent à
rendre l'entreprise plus performante de par :
· l'atteinte d'objectifs ambitieux et ce en la positionnant
dans la recherche de la performance.
· l'engagement des employés puisque les OKR
donnent un sens à l'activité des collaborateurs, responsables de
leurs objectifs connectés avec la stratégie de l'entreprise.
·
59
l'agilité renforcée qui fait que l'entreprise
s'adapte aux nouvelles donnes.
· l'alignement des objectifs qui assure la cohérence
entre les différents niveaux d'entreprise.
Selon l'article de TalenCo (2023), les résultats obtenus
pour Renault sont relatifs à :
· l'adoption du mode de pilotage OKR par les CODIR des
13 directions de Renault pour leurs projets stratégiques, l'alignement
de leur organisation sur la Renaulution et la génération de
synergie pour accélérer la transformation du groupe ;
· l'identification et la priorisation de chantiers
stratégiques pour chaque direction de Renault;
· la modélisation et le déploiement des
OKR sur deux entités pilotes ;
· l'opérationnalité d'une équipe
d'OKR Champions interne afin de déployer et de faire vivre les OKR dans
le temps ;
· l'engagement des équipes grâce aux OKR
;
· le succès encourageant des premiers
déploiements du plan stratégique de Renault.
Une interview menée auprès de trois directrices
du projet OKR, qui compose la core-team, dont la mission est de conduire le
plan d'action en interne avec l'accompagnement de TalenCo1, nous
éclaire sur le degré d'adaptation de la méthode à
l'environnement et aux particularités du Groupe Renault et sur
l'étendue de la mise en place. Il est spécifié que la mise
en place a été engagée partiellement car il faut un temps
d'adaptation qui permet l'élargissement des champs de l'approche OKR
afin de toucher les équipes. Il est précisé que cette
nouvelle vision a été d'abord considérée comme une
énième nouvelle méthode et a suscité à la
fois de l'intérêt et des réticences. Il a été
aussi question de difficultés dans la mise en oeuvre puisque la
core-team a constaté un écart entre la position des
collaborateurs et « là où on veut les amener ». Il est
à retenir que la vision des OKR a été
éprouvée, testée avec différents business :
commerce, industrie, ingénierie de production, fonctions supports,
etc. et à différents niveaux
de l'organisation et qu'il a été nécessaire d'adapter le
discours aux métiers du Groupe : marketing, vente, distribution, supply
chain, etc. Mais, un certain nombre de recommandations est
présenté comme d'encourager les équipes à
privilégier le travail d'alignement, à changer les habitudes et
à accepter d'abandonner ou décaler certains projets en cours qui
s'avèrent moins prioritaires afin de mettre le focus sur les
priorités choisies dans les OKR (Talenco, 2021). Casamitjana E. (2022)
insiste sur une caractéristique essentielle des OKR : ils s'adaptent
à l'activité de chaque équipe, entrent dans son langage,
favorisent la compréhension de l'objectif et appuie l'engagement
à le réaliser.
Toutefois, l'approche des OKR n'est pas encore
intégrée au terrain de notre travail de recherche et nous nous
interrogeons sur l'impact des changements qu'implique la Renaulution, soutenue
par la méthode OKR, sur la performance des ventes flottes, si la mise en
place de la méthode s'élargit et s'applique à la Direction
des Ventes Flottes. Ainsi, notre réflexion porte sur la performance
des
1 à savoir Alexandra Malak (DRH innovation RH et
Transformation Digitale), Béatrice Chavanel (Directrice Diversité
et Inclusion) et Marcela Ruas Caillet (General Manager Global Talent).
60
ventes flottes, sur la situation de la vente en BtoB à
l'international dans l'environnement VUCA actuel dans le cadre d'une
stratégie de l'entreprise orientée rentabilité.
Il faut noter que le canal flottes représente l'une
des priorités multiples de Renault en 2023. Il y a d'abord la
concentration sur le local fleet, les VP et les VU, en travaillant avec
Mobilize Financial Solutions, pour que le B2B continue à être un
canal rentable. Il est prévu de faire un focus sur la
profitabilité des Key account, d'animer les directives avec les loueurs
longue et courte durées et de gérer les opportunités. Il
est aussi question d'augmenter les parts de marchés pour les segments C
et les véhicules électrifiés. Des règles de base
sont mentionnées ainsi que le plan offensif des flottes qui concerne
l'optimisation de tous les leviers, le maintien de la stratégie de
lancement, l'utilisation du module de formation des équipes de vente du
réseau flottes et la concentration de ce module sur les véhicules
électrifiés. Nous nous sommes de fait appuyé sur le plan
de la Direction des flottes.
Nous nous intéressons à ce stade aux impacts de
la qualité de l'information dans le BtoB, dans le cadre d'un
éventuel déploiement de la méthode des OKR. Nous nous
focalisons sur la mise en relation des collaborateurs, sur le partage de
connaissances et l'entraide, sur la mutualisation de la diversité des
talents, sur la valorisation de l'intelligence collective, sur les modes
d'organisations du travail collaboratif et sur la mobilisation des outils
technologiques. Nous nous demandons comment le business développeur peut
faire en sorte que la communication interne devienne un outil de mobilisation,
que l'agilité appuie la performance adaptative individuelle et
collective et que les compétences numériques fortifient la
conduite du changement et soutiennent la performance des ventes des IKAM, mis
au défi face à des transformations de tout type, dans le cadre
d'une stratégie bâtie sur des objectifs ambitieux. Nous nous
interrogeons aussi sur l'usage que le business développeur doit faire du
Sales Enablement pour pallier la non efficience, améliorer la
productivité d'une force de vente B2B et soutenir la proposition d'une
expérience client privilégiée et différenciante.
V. Choix d'une adaptation contextualisée
et personnalisée du modèle
Sur le site de Microsoft (2023), il est mentionné que
les OKR peuvent être adoptés par des individus dans n'importe quel
rôle. Ils ont un apport positif indéniable sur la motivation et
l'engagement des salariés. L'idée mise en avant est que les
objectifs peuvent être définis du haut vers le bas mais
également du bas vers le haut ; ce qui engendre un impact
immédiat sur l'implication des collaborateurs. Ces derniers se sentent
acteurs de la stratégie de leur entreprise, et vont apporter une plus
grande contribution à la mise en place de celle-ci.
Martins J. (2023) le confirme en décrivant les trois
modèles de base :
·
61
les modèles descendants ou « top-down » : ce
sont les dirigeants qui définissent à la fois les objectifs et
les résultats clés ;
· les modèles ascendants ou « bottom-up
» : ce sont les employés qui définissent à la fois
les objectifs et les résultats clés ;
· les modèles hybrides où les dirigeants
définissent les objectifs alors que les employés les
résultats clés.
Dans un autre article, l'auteur (Martins J., 2022)
considère que cette approche top down / bottom up hybride appuie
l'inclusion de tous les employés et leur permet de s'impliquer dans le
processus de création des objectifs. En effet, les collaborateurs
définissent leurs OKR personnels en fonction des objectifs de
l'équipe, comprennent ainsi en quoi leurs résultats clés
contribuent à l'objectif principal de l'entreprise et relient leurs
activités quotidiennes à celles de leur équipe. Ainsi,
peut s'installer une meilleure collaboration qui nécessite de mettre en
place des entretiens et d'instaurer une culture du feedback dans le but de
renforcer la cohésion et la communication au sein des équipes,
mais aussi de comprendre ce qui peut empêcher certains objectifs
d'avancer comme prévu et de résoudre les problèmes
rencontrés plus rapidement.
Nous procédons, de fait, à l'application d'une
adaptation contextualisée de la méthode des OKR, basée sur
des objectifs individuels à la fois professionnels et personnels car
notre problématique est liée aux spécificités de
notre entreprise. Notre choix s'appuie sur la concentration sur des initiatives
qui peuvent faire une réelle différence et conduire à des
gains de performances, sur l'alignement de nos objectifs à ceux de
l'équipe, sur l'établissement d'un équilibre entre
l'alignement et l'autonomie, la réflexion et l'évaluation
continue et enfin sur l'apprentissage et le développement. Nous
définissons donc nos propres objectifs en nous appuyant à la fois
sur le plan de la Direction des flottes et sur les objectifs de l'année
2023, validés par notre tutrice lors de notre entretien
d'évaluation annuel. Ils se présentent comme suit :
Objectifs 2023
|
Commentaires
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Participation à l'organisation des
évènements..
|
Recherche / organisation / invitations.
|
Préparation d'argumentaires de vente avec les
nouvelles technologies de Renault.
|
Mise en avant des points forts des véhicules et des
technologies Renault en comparaison avec
d'autres
marques.
|
Analyse concurrentielle et des nouveaux entrants sur le
marché européen
|
Analyse des moyens d'entrée sur le marché et les
modèles concurrents mis en avant
|
Élaboration des fiches actualité flotte en
interne.
|
Chaque 15 jours.
|
Préparation des newsletters pour la
communication externe avec les IKAM.
|
Utilisation d'un Template validé par l'équipe
Communication et respect du calendrier mis en place par le
Directeur des ventes Grands Comptes.
|
Conception du tableau Délais de livraison
véhicules par pays de façon plus détaillée.
|
Ajout des pays dans le fichier délais de livraison
(dépend des réponses reçues) BL ; NL ; Po ; IT ; PL ;TR
|
|
62
Nos résultats clés peuvent être
quantitatifs ou qualitatifs, autrement dit, nous recourons à des
tableaux de bord Excel pour suivre nos OKR et mettre à jour
régulièrement nos résultats. Mais, nous nous basons
surtout sur les feedbacks, les évaluations régulières et
les échanges avec l'équipe et avec notre tutrice. Les objectifs
à définir pour nous en tant qu'apprenti dépendent d'une
part des besoins de l'entreprise, et d'autre part de nos compétences et
intérêts. Voilà pourquoi, nous présentons à
la fois des objectifs à l'échelle professionnelle et personnelle.
Il n'est pas question ici d'un classement par priorité.
Lors de mon alternance, j'ai défini un nombre
d'objectifs :
1. Objectif : augmenter le volume rentable du segment
flottes et améliorer la compétitivité de
l'entreprise.
Résultats clés :
· Préparer des fiches sur l'actualité
flotte.
· Trouver et communiquer l'information sur les
délais de livraison des véhicules en collaboration avec
l'équipe de distribution par pays.
· Préparer des argumentaires de vente avec les
nouvelles technologies de Renault,
· Intégrer le contenu dans la base de
données « la mallette » et prévoir des solutions et des
alternatives.
2. Objectif : Améliorer la connaissance des
produits de Renault Group (connaitre les différents produits et
services, les segments de marché, les canaux de distribution,
etc.)
Résultats clés :
· Créer des fiches produit en identifiant les
caractéristiques distinctives de chaque produit Renault.
3. Objectif : Accroître la part de
marché de Renault dans le segment des flottes et améliorer la
compétitivité de l'entreprise
Résultats clés :
· Effectuer une/des analyse (s) de marchés et
identifier les tendances et les besoins émergents en matière de
flottes automobiles.
· Analyser le référencement des
modèles Renault dans les plus grandes entreprises au G5.
· Préparer des one pagers pour la communication
externe aux grands comptes.
4. Objectif : Contribuer à des campagnes de
marketing (participer activement en travaillant en collaboration avec d'autres
membres de l'équipe).
Résultats clés :
· Proposer des supports pour les campagnes de marketing
pour les produits et services de Renault.
· Travailler en collaboration avec d'autres
équipes (communication,...) pour améliorer la communication avec
les clients professionnels.
5. Objectif : Mettre à jour le contenu de la
partie " Renault-fleet-customer-solutions " du site Renault
Résultats clés :
· Fournir des informations pertinentes,
actualisées et attrayantes aux utilisateurs intéressés par
la flotte de véhicules.
·
63
Elaborer et ajouter de nouveaux articles et ressources
pertinents à la partie " Renault-fleet-customer-solutions " du site
Renault.
· Intégrer du contenu multimédia
(récapitulation sur les modèles proposés dans
différents pays) pour permettre aux utilisateurs de visualiser les
véhicules et d'obtenir une meilleure idée sur la
disponibilité des modèles.
6. Objectif : Assurer la coordination entre les
équipes pour la création du mini-site Résultats
clés :
· Définir clairement les objectifs du projet de
création du mini-site en termes de calendrier, de budget, de
qualité et de performances.
· Communiquer efficacement les attentes.
· Soutenir la compréhension des membres de
l'équipe relativement aux besoins et motivations des clients cibles.
Nous soutenons que l'application de ce modèle
adapté sera profitable pour nous à l'échelle personnelle,
en tant qu'apprenti assistant performance des ventes flottes chez Renault,
selon les objectifs définis comme suit :
1. Objectif : Acquérir et développer
des compétences professionnelles en développement commercial, en
vente et support aux ventes et en marketing.
2. Objectif : Acquérir des soft skills de plus
en plus recherchées en entreprise : l'agilité, apprendre à
apprendre, la communication et le management transversal.
Nous cherchons à atteindre les résultats
clés suivants qui peuvent être mesurés quantitativement ou
qualitativement :
|
Résultats clés
|
Mesure des résultats
|
1. Contribuer de manière significative
|
·
|
Se former tout au long de la période d'apprentissage.
|
au sein de l'équipe.
|
·
|
Participer activement aux projets de développement.
|
2. Exploiter les feedback constructifs
|
·
|
Évaluer régulièrement la contribution
à l'équipe.
|
pour appuyer les progrès
|
·
|
Faire le suivi de l'utilisation et de l'efficacité du
matériel de vente
|
professionnels.
|
|
créé.
|
3. Travailler en autonomie et avoir la
|
·
|
Avoir un feedback régulier de l'équipe de
vente.
|
capacité de s'adapter aux
|
·
|
Avoir un feedback de notre tutrice sur les compétences
acquises
|
changements.
|
|
(techniques et personnelles) et le progrès
réalisé.
|
4. Se former.
|
|
|
|
| 
