III. Analyse des forces et faiblesses du Groupe Renault
Afin d'avancer sur la mise en place d'un modèle
adapté à l'entreprise puisque notre problématique est
liée à des spécificités de Renault Group, nous nous
engageons dans ce qui suit dans une étude de l'entreprise au sein de ses
environnements. Les éléments qui affectent Renault Group sont de
nature interne et externe. Quand nous parlons d'environnement interne, nous
décrivons et analysons les éléments sur lesquels
l'entreprise a un certain niveau de contrôle. L'environnement externe est
composé de facteurs qui sont hors du contrôle de l'entreprise.
1. PESTEL
Afin de mieux comprendre l'environnement du marché de
l'automobile où se situe le Groupe Renault, nous présentons un
point de vue global sous forme d'une analyse PESTEL (Facon P., 2021) qui permet
d'identifier l'influence positive ou négative que les facteurs
macro-environnementaux ont sur l'entreprise, principalement dans un monde VUCA.
L'objectif de notre analyse (figure 11) est de regrouper tous ces facteurs qui
impactent le Groupe Renault, influencent son activité et auxquelles la
marque doit s'adapter.
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Figure 11 : Analyse PESTEL
2. BUSINESS MODEL CANVAS
Nous avons recouru au Business Model Canvas pour expliquer le
modèle économique utilisé par Renault Group. C'est un
outil stratégique qui sert à afficher visuellement le
modèle commercial de l'entreprise. Il est généralement
utilisé pour déterminer et aligner les activités
commerciales clés d'une organisation et leur relation avec une
proposition de valeur. Le modèle que nous avons conçu est, de
fait, utile pour obtenir des informations sur le modèle financier de
l'entreprise, de sa valeur ajoutée ou de sa proposition de valeur, de sa
structure des coûts et de la segmentation de ses clients (le site de
Miro, 2023). Le BMC (voir tableau 3) se divise en 9 catégories
distinctes.
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Tableau 3 : Business Model Canvas de Renault
Group
Nous remarquons le nombre important des partenaires dont la
diversité touche à différents domaines et profite au
groupe. Les activités sont orientées vers les marques (les
entités) avec des objectifs bien définis. Les offres de
qualité se caractérisent par un large choix dans les domaines de
la mobilité, de la sécurité et de l'écologie. La
stratégie est orientée vers le client avec le respect des
objectifs et l'analyse de la performance du groupe. Les objectifs à ce
niveau sont la rentabilité, la compétitivité et les
nouvelles technologies.
3. Modèles LCAG ou SWOT et TOWS
Le modèle LCAG ou SWOT est un outil de choix
stratégique, utilisé pour identifier des choix ou de
définir les politiques fonctionnelles (L'équipe du Manager Ocean,
2021). Il peut contribuer à schématiser une situation complexe
dans une formulation simple, susceptible d'être comprise de tous les
acteurs dans l'organisation. Ainsi, pour la prise de décisions,
l'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe
réalisée à l'aide de la matrice SWOT/LCAG, afin de contrer
les menaces et de saisir certaines opportunités. Elle doit
déterminer les domaines d'activités stratégiques qu'elle
projette de maintenir, de développer ou d'abandonner puis choisir le
mode de réalisation des activités sélectionnées.
Dans ce qui suit, nous proposons un diagnostic stratégique du Groupe
Renault, pour mettre en évidence les menaces et les opportunités
générées par l'environnement VUCA. Dans la figure 12, nous
présentons notre analyse SWOT, en référence à Heinz
Weihrich, en comparant les forces et les faiblesses de l'organisation avec les
opportunités et menaces du marché.
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Figure 12 : Analyse SWOT
Il s'agit à ce niveau de notre analyse de croiser les
axes du SWOT pour poursuivre la réflexion, en recourant à une
nouvelle matrice : le TOWS (figure 13). C'est un modèle qui se construit
à partir du SWOT et qui amène la réflexion vers
l'étape suivante. Il permet de définir la stratégie
à mettre en oeuvre et les actions prioritaires (Macaione Ch., 2021).
Figure 13 : TOWS
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De fait, nous présentons dans la figure 14,
ci-après, nos commentaires et nos propositions de stratégies par
bloc. Les éléments sélectionnés dans TOWS, qui est
considéré comme un important outil de comparaison, nous aident
à développer 4 types de stratégie : SO, WO, ST, WT. Ainsi,
cette matrice peut être appliquée à l'élaboration
des tactiques nécessaires à la mise en oeuvre des
stratégies et à des actions plus spécifiques soutenant les
tactiques. Ses apports aident les décideurs dans le processus de
planification stratégique (Hiriyappa B., 2020).
Figure 14 : Stratégies par
bloc
4. SWOT quantifié
À travers les différents éléments
listés dans le tableau 4, ci-dessous, qui représente les forces,
les faiblesses, les opportunités et les menaces de Renault group, nous
avons établi la notation des variables internes et externes par ordre
d'importance. La note attribuée varie entre -10 et +10. Si la note tend
vers +10 alors elle représente un impact positif pour l'entreprise.
À l'inverse, plus la variable tend vers -10, plus elle représente
un impact négatif pour l'entreprise (en annexes : notation des
éléments SWOT).
Tableau 4 : SWOT quantifié
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Il est important d'avoir une vision schématisée
qui présente la tendance positive dans l'entreprise. De fait, nous
schématisons dans la figure 15 la représentation graphique des
variables relatives aux aspects négatifs et positifs. Nous remarquons
que les aspects positifs surclassent ceux négatifs.
Figure 15 : Représentation graphique des
variables
Cela nous mène vers l'étape suivante de notre
analyse, en prenant en compte que chaque caractéristique ou variable
peut prendre une importance plus ou moins différente dans
l'évaluation. Il s'agit donc d'affecter des coefficients
pondérateurs à chacune des variables (figure 16). Cette
méthode nous permet de donner une notation à chaque idée
par ordre d'importance et d'avoir le résultat de ces croissements de
façon quantifiée ainsi qu'une vision plus claire sur
l'utilisation du SWOT en faveur de l'entreprise.
Figure 16 : Coefficients de pondération des
variables
À travers ce calcul croisé qui consiste à
additionner les forces et faiblesses avec les opportunités mais aussi
avec les menaces, nous obtenons un score total de +70. Le score obtenu est donc
supérieur à 0, nous en déduisons que le groupe Renault est
stable. Cependant, ce score est subjectif
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et afin de le rendre plus objectif, il faut le comparer
à celui des concurrents. De plus, pour obtenir une meilleure
précision des résultats, une pondération est possible, en
appliquant un coefficient pondérateur aux variables selon leurs
importances dans cette analyse.
Pour finir cette analyse environnementale, nous pouvons
transposer de façon synthétique les résultats obtenus dans
le tableau des relations croisées présenté ci-dessus
(Tableau 5) . Cette synthèse aide à déterminer la
stratégie globale à adopter et la prise de décision. Nous
étudions les résultats sous forme de 4 blocs : le bloc A "forces
et opportunités", le bloc B "Faiblesses et opportunités", le bloc
C "Forces et menaces" et le bloc D "Faiblesses et menaces".
Tableau 5 : Relations
croisées
Dans ce tableau, nous retrouvons les sous totaux du calcul
croisé effectué précédemment. Le croissement des
forces et des opportunités (A) représente un résultat
total de +310. Nous pouvons déduire que Renault Group a su tirer profit
des opportunités de son marché pour accroître ses forces,
afin de surmonter les impacts de VUCA et continuer à se
développer. Ensuite, nous retrouvons le croissement des faiblesses et
des opportunités (B), qui expose un résultat de +35. C'est un
résultat encore positif qui fait apparaître la capacité du
groupe à tirer profit de ses opportunités afin de corriger et
limiter ses faiblesses. Il faut donc continuer avec le plan stratégique
Renaulution et savoir miser sur les pratiques qui vont permettre à la
marque de grandir encore plus. En ce qui concerne le croissement des menaces et
des forces (C), nous obtenons un résultat égal à 0, un
résultat neutre mais qui peut être interprété comme
faible. Nous pouvons traduire ce résultat par la bonne prise en compte
des menaces par la marque. Ses forces sont suffisantes pour éliminer les
menaces mais pas assez pour en tirer profit. Du coup, il faut veiller à
prendre des décisions stratégiques et profiter des
opportunités qui s'offrent sur le marché. Finalement, à
travers le croissement des menaces du marché et les faiblesses du groupe
Renault (D), nous obtenons un score de -275. Ce résultat montre qu'il y
a un réel danger pour l'entreprise, bien qu'il soit inférieur
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au bloc (A) qui présente le croissement des "forces et
opportunités", il faut donc que la marque travaille sur les faiblesses
et mette en place plus d'actions pour surmonter les menaces de
l'environnement.
Bien que l'environnement soit instable, que les ventes du
groupe Renault varient d'un pays à un autre et que le groupe soit face
à plusieurs problèmes internes et externes, il garde une
stratégie gagnante qui commence à montrer de bons
résultats. Ainsi, le constructeur s'est engagé à rester
compétitif et rentable afin de pouvoir se faire des alliés de
qualité partout dans le monde dans des domaines bien spécifiques
: digitalisation, mobilité, électrification, etc.
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