PARTIE 1 : CADRE THÉORIQUE ET CONTEXTUEL
Un état de l'art se définit comme un panorama
des savoirs, un état synthétique des travaux, ou modèles
et avancées théoriques déjà réalisés,
qui porte sur un thème ou un domaine particulier. Dans le cadre de notre
recherche, nous n'avons pas fait un recueil en vrac des sources scientifiques
mais un travail de réflexion afin de réaliser un bilan et une
analyse synthétique des études et travaux menés sur le
sujet qui nous intéresse. Nous voulons, de fait, justifier à la
fois l'objectivité, la scientificité et la pertinence de la
problématique de notre Mémoire (Paquet P., 2015).
En plus, nous avons dû réaliser une étude
de la situation de Renault Group, l'entreprise au sein de laquelle nous
achevons en septembre 2023 une deuxième année d'un contrat
d'apprentissage, au poste d'Assistant Performance des Ventes et Marketing
Flottes en alternance.
Nous présentons, donc, dans un deuxième temps,
notre partie exploration de la situation, en nous appuyant sur des lectures
faites sur le site Spiegato (2022). Il est précisé que l'analyse
du contexte est une méthode adéquate pour effectuer un examen de
l'environnement interne et externe qui se rapporte à une entreprise. Cet
examen implique plusieurs processus. Afin de faire un choix optimal et bien
justifié, nous avons étudié les différents types
d'analyses et avons opté pour celle qui correspond le mieux à
notre recherche.
Renault Group fait partie intégrante d'un environnement
où se déploient toutes ses activités dans une
interdépendance serrée. Le constructeur doit alors s'adapter aux
contraintes de cet environnement qui a été qualifié depuis
des années de non statique, non homogène (Melbouci L., 2015) car
il est soumis aux aléas économiques, juridiques, sociaux,
réglementaires, politiques et naturels mais aussi à
l'évolution des nouvelles technologies.
Par conséquent, nous présenterons dans un
premier chapitre la revue de littérature scientifique et les concepts
rattachés à notre problématique. Nous nous basons ensuite
sur des données dites «secondaires» pour élaborer le
deuxième chapitre de notre Mémoire consacrée au diagnostic
de la situation. Nous clôturerons cette première partie par une
synthèse découlant de la confrontation de toutes les
données collectées et par la présentation du modèle
retenu, qui sera testé dans la partie empirique de notre travail de
recherche
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Chapitre 1 : Revue de littérature scientifique
Introduction
L'objectif de la revue de littérature qui fera l'objet
de notre premier chapitre est de synthétiser les travaux
déjà réalisées sur les thématiques qui nous
intéressent, en vue d'un apport significatif.
Les auteurs de l'industrie et du monde universitaire ont
produit un nombre de recherches, d'articles, de livres, de billets de blog et
de vidéos sur YouTube qui traitent de VUCA et de ses différentes
implications pour les dirigeants et les organisations.
La crise de la Covid-19 a rendu les choses plus complexes et
certains besoins plus pressants (Bureau M., 2020) car elle a
dévoilé, entre autres, les incohérences
managériales, stratégiques, décisionnelles et
organisationnelles. L'équipe Monitor Deloitte (2020) affirme qu' «
aucun pays ni aucun secteur, aucune entreprise, aucune équipe de
direction ni aucun leader ne pourra se mettre à l'abri des
répercussions et des conséquences de la Covid-19. Aucune
stratégie ne s'en sortira parfaitement indemne ».
Renault Group, de même que tous les autres constructeurs
automobiles à travers le monde, n'ont pas pu échapper à ce
climat VUCA et ont dû affronter d'une part, l'ignorance de l'inconnu, le
monde embrouillé, les changements imprévisibles, et d'autre part,
les liens établis entre la pandémie et les nouvelles crises qui
se sont déclenchées : économique, sociale, politique...
Puisque les entreprises sont amenées à se
démarquer dans un environnement VUCA, nous nous engageons à
étoffer notre description de cet acronyme par une analyse des
différentes matrices ou nouvelles approches, apparues récemment.
Nous enchaînons sur la présentation des solutions de gestion qui
permettent de surmonter les impacts de VUCA et du marketing comme
système d'action. Nous nous interrogeons sur la façon de mettre
en place différentes actions sur le marché pour des fins
spécifiques, dépendamment de la spécificité du
domaine automobile.
Notre mission principale au sein de l'équipe de la
performance des ventes flottes consiste à soutenir les IKAM pour
améliorer l'activité au sein de l'entreprise et du pays,
voilà pourquoi nous orientons notre analyse vers la définition
des notions et défis de la performance des forces de vente, du business
développement et du sales enablement et de leurs rôles dans un
environnement VUCA.
I. VUCA et ses antidotes
Actuellement, les entreprises sont face à un
environnement caractérisé par une grande instabilité; ce
qui impacte leur performance. D'ailleurs, le monde des affaires a
emprunté un acronyme au lexique militaire, afin de décrire «
quatre composantes auxquelles sont confrontés les forces sur les
théâtres d'opérations » (Hohmann C., 2022). Elles
semblent appropriées dans le contexte de la
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stratégie d'entreprise, du management et de la prise de
décision. Il s'agit du VUCA (VICA en français), qui
désigne un contexte en constante évolution, marqué par la
complexité, la volatilité, l'incertitude et
l'ambiguïté, auquel les entreprises doivent s'adapter rapidement
(Granger L., 2022). La figure 1 présente les éléments
constituant VUCA.
Figure 1 : VUCA-VICA
Source : Granger L. 2022 (schéma modifié)
Toutefois, les composants de l'acronyme VUCA ne peuvent pas
être pris séparément. Ils sont liés et constituent
plutôt une grille de lecture qui permet de décrire et de
comprendre l'environnement sous les différentes dimensions impactant les
axes stratégiques de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'une
méthodologie qui mène à l'application d'une liste de
solutions (Humanperf Software, 2020). De plus, des limitations de VUCA ont
été détectées et la réflexion des experts
l'a fait évoluer en intégrant de nouveaux concepts, ce qui a
permis de proposer de nouvelles approches.
1. VUCA
Montfrond C. (2022) affirme que la vision de l'environnement
induite par VUCA décrit « parfaitement les grandes transformations
sociétales que nous vivons actuellement et donnent des clés pour
mieux les affronter ». D'ailleurs, Chaminade B. (2021) précise que
cet environnement est devenu tellement interconnecté qu'il est trop
difficile de déterminer ou d'identifier les relations de cause à
effet. Pour lui, « cette interconnexion rend tout événement
infiniment plus complexe à comprendre et à prévoir et tout
problème, et ses répercussions, plus difficiles à
comprendre » (Idem.).
Ainsi, il est quasi impossible de choisir la bonne voie
à suivre car les décisions ne sont plus qu'un ensemble de
réactions et de contre-réactions, souvent incohérentes. Il
faut noter que l'augmentation du volume des données disponibles,
principalement sur le Net, accentue la
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complexité des situations à cause de la
volatilité. Ces données peuvent générer des
interactions diverses : positives (participation, collaboration, adaptation,
intégration), négatives (conflit, lutte, rivalité,
ségrégation) et ambivalentes (compétition,
concurrence).
Toutefois, de nombreux auteurs considèrent que
l'utilisation de VUCA est toujours pertinente mais elle est de moins en moins
représentative de ce qui se passe aujourd'hui. La raison est que VUCA ne
peut plus fournir d'indications utiles concernant la question relative à
Comment agir face aux circonstances actuelles? Silberzahn Ph. (2017)
soutient que VUCA mélange des concepts de différentes natures
dont certains « sont des caractéristiques propres à
l'environnement alors que d'autres résultent de limites cognitives
humaines ». Mitson R. (date non définie) le confirme en
précisant que l'approche VUCA peut devenir trompeuse et anxiogène
selon les types de secteurs d'activité. L'auteur recommande de la
considérer comme « une matrice de lecture qui laisse une grande
liberté d'interprétation et d'utilisation quant aux concepts
qu'elle est censée clarifier».
Ainsi, il ne faut pas chercher à résoudre VUCA
comme une équation ou une énigme qui comporte 4
éléments. Il ne s'agit pas de raisonner en termes d'addition ou
de succession mais de compréhension et de gestion de toutes les
interactions possibles entre chaque élément de l'acronyme.
Chaminade B. (2021) présente la figure ci-après, (Figure 2) en
insistant sur la réflexion qu'il faut mener pour saisir ce qui se passe
à l'intersection de ces concepts.
Figure 2 : Intersection des concepts
/VUCA-VICA
Source : Chaminade B. (2021)
D'après l'auteur, il manque plusieurs concepts dont la
turbulence et la rupture brutale. Le premier peut renvoyer à de
nombreuses causes, dont l'évolution technologique. Le second
évoque un événement brutal lié à la
technologique, à l'environnemental, à la société,
etc., séparément ou en même temps. D'ailleurs, cela
engendre de nouvelles difficultés à surmonter puisque ce qui a pu
fonctionner par le passé ne réussit plus aujourd'hui et va
créer les ruptures du futur, d'où l'apparition de TUNA.
2. 14
TUNA
Gläser W. (2022) définit ce nouvel acronyme comme
T pour Turbulent, U pour Incertain, N pour Nouveau et A pour Ambigu. Elle
considère que la base reste proche de celle de VUCA mais la
volonté de (re) penser et de chercher de nouvelles solutions
appropriées est nécessaire. Chaminade B. (2021) affirme que
l'approche TUNA propose « une voie plus «proactive» qui repose
sur ce que l'on appelle en anglais le «Scenario planning». C'est une
approche qui permet, par la création de scénarios, de naviguer
dans l'incertitude en anticipant les futurs possibles ».
Sur le site Stratégies par Design Group (2022), il est
mentionné que le design thinking (la pensée de conception ou la
pensée créatrice) représente le socle de TUNA, puisqu'il
combine la pensée créative et critique et aide à organiser
l'information et les idées, à prendre des décisions,
à améliorer les situations et surtout à faire
acquérir des connaissances. Il s'agit d'« un état d'esprit
axé sur les solutions, pas sur le problème ».
Chaminade B. (2021) atteste que le fait de définir les
scénarios et travailler avec différentes perspectives fait gagner
du temps et permet « de renforcer la robustesse des équipes et la
résistance de l'organisation aux chocs imprévisibles ».
C'est grâce à la répétition des actions avec des
scénarios alternatifs et contradictoires qu'il est possible d'identifier
de nouvelles options et de percevoir autrement la situation actuelle. L'auteur
précise que l'approche par scénario ne se sert pas des chiffres
pour prouver qu'un scénario est acceptable ou meilleur qu'un autre parce
qu'on ne peut pas « concevoir l'inconcevable en se reposant sur des
tendances chiffrées ». Ainsi, pour arriver à prévoir
sans prédire, l'approche TUNA permet d'approfondir le recadrage des
modèles mentaux, ou paradigmes des dirigeants en se basant sur « le
lâché prise, l'acceptation que l'irréaliste est probable et
que le contrôle n'est ni souhaitable ni possible ». Cependant, la
peur face à l'avenir persiste et s'accentue à l'idée que
ce qui se passe actuellement « n'est pas une aberration temporaire [mais]
une nouvelle phase » (Cascio J., 2020). De là vient l'acronyme
BANI.
3. BANI
D'après son créateur, BANI offre un cadre pour
redonner un sens au monde, permettre de mieux saisir les liens entre les causes
et les effets et trouver une structure stable (Grabmeier S., 2020). Zara O.
(2022) trouve ce nouvel acronyme plus précis que VUCA. Il renvoie
à Brittle/fragile, Anxieux, Non linéaire et
Incompréhensible. En fait, le concept se base sur les 4 Si « Si
quelque chose est fragile, il faut de la capacité et de la
résilience. Si nous nous sentons anxieux, nous avons besoin d'empathie
et de pleine conscience. Si quelque chose n'est pas linéaire, cela
nécessite un contexte et une adaptativité. Si quelque chose est
incompréhensible, cela exige de la transparence et de l'intuition
».
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Mauritz S. (2021) soutient qu'il faut renforcer les
capacités et la résilience pour pouvoir revenir à
l'état d'origine rapidement et sans déficiences permanentes.
Ainsi, une organisation qui a un niveau élevé de
résilience organisationnelle peut survivre aux crises. Ensuite, il faut
répondre avec empathie et pleine conscience. Il s'agit d'une part, de la
régulation individuelle des émotions (inquiétude ou
anxiété) face à une situation incertaine pour combattre
les scénarios d'horreur, augmenter la capacité à agir et
prendre de bonnes décisions et d'autre part, de l'interaction consciente
avec les autres pour ne pas subir l'influence de la désinformation, des
exagérations, etc. Puis, il faut acquérir une compétence
de caméléon et être capable de s'adapter à
différentes situations et à penser et agir dans de nouveaux
contextes. Il s'agit d'exploiter les nouvelles situations de la meilleure
façon possible. Finalement, il faut déployer la transparence et
l'intuition pour réussir la gestion des connaissances que ce soit dans
l'entreprise ou dans la vie privée. Certains filtres significatifs et
interchangeables sont nécessaires afin de pouvoir traiter le flux
d'informations.
Mais, Durand S. (2022) trouve que BANI n'induit pas les bonnes
solutions car il existe plusieurs stratégies, autres que la
résilience pour surmonter la fragilité, dont la
résistance. De plus, les stratégies d'action pour lever
l'anxiété au sein d'un système quelconque sont multiples,
vue les différentes origines de l'anxiété. Enfin, BANI est
considéré comme injonctif, c'est-à-dire, il propose des
pistes résolutoires toutes faites et non pas une ouverture, des
questionnements et des stratégies de traitement de situations
diversifiées. Par conséquent, le besoin de s'orienter vers les
solutions a engendré la construction d'un « antidote » du
monde VUCA appelé VUCA PRIME.
4. VUCA PRIME
Clayton M. (2019) décrit les composants du VUCA PRIME
comme suit :
· Vision : voir à travers la turbulence de
volatilité et aller vers un réel objectif final,
· Understanding / Compréhension : investir du
temps pour maîtriser les modèles et combattre l'incertitude,
· Clarté : couper à travers la
complexité pour voir clairement les modèles sous-jacents qui
dominent et dirigent la structure entière,
· Agilité : choisir parmi de nombreuses
alternatives ambiguës et pouvoir changer si le choix n'était pas
optimal.
Moreau Ch. (2016), de son côté, précise
qu'« une vision globale de l'environnement facilite la mise en action
concrète de projet tout en respectant la stratégie de
l'organisation », que « la compréhension des turbulences
permet aux leaders de se protéger », que « la clarté
des changements aide à comprendre la logique de situations complexes
» et que « l'agilité des managers se traduit par une
communication à travers tous les niveaux de l'organisation ».
L'auteur insiste sur l'agilité qui est l'une des
caractéristiques principales du monde VUCA PRIME. Il s'agit d'un mode de
gestion qui permet de s'adapter avec aisance et rapidité et
d'être
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plus efficace et plus performant. En fait, « cette
nouvelle manière de gouverner est intégrée progressivement
dans les entreprises, car elle permet d'anticiper, de réagir au
changement et même parfois de le favoriser » (Idem). Chaminade B.
(2021) affirme que VUCA PRIME est en fait une description de fonctions et de
responsabilités clés pour cadres qui encourage la prise
d'initiatives dans une organisation, tout en préservant sa culture et sa
stratégie.
Clayton M. (2019) cite aussi Bill George, de Harvard Business
School qui a proposé une structure similaire à VUCA PRIME,
appelée VUCA 2.0. Elle se compose de Vision,
Understanding/Compréhension, Courage et Adaptabilité. Ces
nouveaux acronymes, qualifiés d'antidote de VUCA, ont une orientation
positive et permettent de combattre les sentiments négatifs tels que
désignés par les éducateurs de neuroscience britanniques,
Mindsways dans leur formation VUCA Playground (Vulnérable,
Inconfortable, Confus, Ayant peur). Ainsi, sont valorisées les quatre
énergies positives qui peuvent accroitre la confiance, la
créativité et les valeurs fondamentales : Vibration,
Unicité, Confiance, Adepte (Idem.).
Hillson D. (2017) soutient qu'on peut utiliser le VUCA «
pour identifier les risques et ensuite s'aider de VUCA-Prime pour y
répondre efficacement ». Tessore C. (2020) le certifie en ajoutant
que VUCA et VUCA PRIME « fournissent une plateforme sur laquelle
travailler pour l'avenir ». Mais selon lui, ils décrivent le
contexte par le biais de composantes, qui sont « réductrices et
simplificatrices et présentent donc des limites dont nous devons
être conscients et que nous devons corriger si nécessaire »
(Idem.). En fait, il est probable qu'il y aura différents
scénarios dans lesquels les composants connus ne seront pas suffisants
et il sera indispensable d'en ajouter d'autres.
Gaudin S. (2023) reprend le modèle Cynefin
(ki-né-vin), créé par Dave Snowden en 1999,
considérant qu'il fait sens de la situation actuelle et aide à
choisir le meilleur processus d'action.
5. Modèle CYNEFIN
Ce modèle est basé sur trois systèmes :
Ordonné, Complexe et Chaotique et établit une distinction entre
Simple et Compliqué. Il y ajoute un autre système appelé
«Désordre». La figure 3 récapitule ce modèle.
Elle est inspirée de l'affirmation de l'auteur : « pour chacun de
ces systèmes, le modèle définit la relation entre cause et
effet, la séquence d'action de prise de décision et les pratiques
qui en résultent ».
Vallat Ph. (2015) considère Cynefin non seulement
comme outil de catégorisation des états possibles pour une
situation mais aussi comme une manière de représenter les
dynamiques qui existent entre ces états. Il est à retenir que
toutes les pratiques de Cynefin sont participatives, ainsi, les conclusions
tirées découlent d'un dialogue constructif. Elles impliquent
directement « les
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membres de l'organisation et non des tiers, ce qui garantit
l'absence de désintermédiation » (Brougham G., 2015).
Figure 3 : Modèle Cynefin
Source : Gaudin S. (2023)
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