D. Le cadre réglementaire : La législation
relative à la polyvalence
11MICHELETTI, Patrick. La polyvalence sous toutes
ses facettes. Ed. D'Organisations. Paris, février 2002, 192 pages
12 LE BOTERF, Guy. Développer et mettre en
oeuvre la compétence. Ed. Eyrolles, 8ème édition, Paris,
2018, 304 pages.
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La notion de polyvalence est inscrite dans la convention
collective applicable à l'entreprise Transgourmet. Un seul article de
cette convention vient préciser le cadre réglementaire que les
entreprises du secteur concerné doivent respecter :
Article 4.4
En vigueur étendu
Modifié par
avenant n° 7 du 25-3-2004 art. 1, art. 6 en vigueur le 1er jour suivant
l'extension
BOCC 2004-20 étendu par arrêté du 15-7-2004
JORF 25-7-2004
4.4.1. Polyactivité
« La polyactivité est caractérisée par
l'exécution habituelle par un même salarié de :
- plusieurs fonctions de nature différente au sein d'un
même secteur d'activité ou dans le cadre d'une même
spécialité ; dans ce cas, la polyactivité se
matérialise par le classement dans le niveau le plus élevé
de la fonction si le salarié y est occupé au moins 40 % du temps
(ce calcul est effectué par semaine).
Dans le cas contraire, chaque heure de travail est
rémunérée au tarif du niveau correspondant au travail
effectué ;
- l'ensemble des travaux au sein d'un même secteur
d'activité ou dans le cadre d'une même spécialité ;
dans ce cas, la polyactivité se matérialise par le classement
dans le niveau obtenu - après analyse complète de la fonction en
utilisant la méthode de classification - en retenant pour chaque
critère classant la note la plus élevée, lorsque les
différentes fonctions repères tenues habituellement par le
même salarié sont situées dans le même niveau.
Les entreprises sont incitées à organiser et
développer la polyactivité des salariés en vue d'enrichir
leur tâche et leurs capacités personnelles.
Elle doit être proposée en priorité au
personnel titulaire d'un contrat de travail à temps partiel qui souhaite
exercer une deuxième activité. »
Cet article est, par conséquent, insuffisant pour
permettre d'articuler clairement la polyvalence au sein de l'entreprise
Transgourmet. En effet, peu d'explications sont énoncées. Nous
constatons donc un manque de cadrage réglementaire.
E. La gestion du changement
Le changement est défini dans le dictionnaire
Larousse comme « l'action, fait de changer, de modifier quelque chose,
passage d'un état à un autre », « fait d'être
modifié, changé ».
Patrick Micheletti13 explique dans son ouvrage que le
changement fait souvent face à des résistances. Selon lui, les
résistances du changement « s'opèrent lors de
nouveautés, elles sont d'autant plus fortes qu'elles provoquent un
sentiment de précarité et des zones
d'incertitude. »
13 MICHELETTI, Patrick. La polyvalence sous toutes
ses facettes. Ed. D'Organisations. Paris, février 2002, 192 pages
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La notion de polyvalence entraîne
régulièrement une transformation affectant les salariés.
Ainsi, pour réussir un changement touchant les individus, il est
indispensable de démarrer par la phase suivante :
La communication :
Les salariés doivent être rapidement au courant des
projets de transformation qu'entraînera la polyvalence. Une communication
qui passe par la direction et les managers. Elle a pour principal objectif
d'expliquer les avantages que peut présenter la polyvalence et de
répondre aux diverses questions que peuvent avoir les salariés.
La direction ainsi que le service RH doivent mettre en place une communication
suffisante afin d'être capable de donner du sens, de gérer le
changement, d'adapter les méthodes de travail et ainsi de faire face aux
éventuelles résistances.
Le service RH est un acteur essentiel dans cette phase. En effet,
le service doit gérer les demandes et inquiétudes des
salariés, gérer les flux d'informations ascendants et descendants
et être à l'écoute des salariés.
Ensuite, les gestionnaires du changement doivent établir
un travail sur le terrain. Ce travail consiste à écouter les
salariés, à réfléchir aux différents
procédés permettant d'intégrer leurs remarques et de les
faire remonter. Il ne suffit pas d'ajouter du changement dans l'organisation,
il demeure essentiel de valoriser les avantages de la polyvalence, et de
trouver des méthodes et outils pour permettre d'atteindre l'objectif de
la mise en place de cette notion. Ces méthodes et outils ne doivent pas
bouleverser le fonctionnement quotidien des autres salariés. En effet,
en se référant à la courbe du changement, inspiré
par les travaux d'Elisabeth Kubler-Ross14, le changement fait place
à plusieurs étapes :
Illustration 1 : La courbe du changement
14 KUBLER-ROSS, Elisabeth. Théorie de la
gestion du changement : On Death and Dying. Etats-Unis, 1997, 285 pages.
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Tout l'intérêt de l'équipe d'encadrement
ainsi que du service RH est de réussir à maintenir un lien
bienveillant tout au long du processus de changement. Sans une capacité
à gérer, les diverses résistances peuvent être
présente tout au long du processus, la promotion et la mise en place de
la polyvalence ne pourra aboutir.
Après avoir expliqué le cadre théorique,
nous allons nous attacher à développer la partie exploitation, et
notamment la méthodologie d'exploration.
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