1/ Phase d'analyse de la chaîne logistique des
entreprises
Dans tous les secteurs d'activités, la logistique
constitue de nos jours un élément fondamental de la
compétitivité des entreprises. Elle constitue l'un des derniers
gisements de productivité pour les chargeurs industriels comme
commerciaux. Elle prend une part importante dans la performance des
entreprises, dans la qualité du service, qu'il s'agisse d'optimiser
chaque portion d'espace de vente en évitant les ruptures comme à
la SODECOTON en 2014 ; de servir les politiques de la marque comme la SABC.
Les entreprises doivent pour cela évaluer leurs
capacités. Que ce soit le commerce, l'industrie, la distribution, tous
les secteurs d'activité au Cameroun ont un certain besoin de recourir
à un prestataire logistique externe (Tchamba, 2015).
Une fois cette évaluation effectuée, ces
dernières devraient identifier les activités à
externaliser (Gottfredson et al., 2005).
2/ Phase d'identification des activités à
externaliser
Analysant les recours des grands groupes à
l'externalisation dans les écrits des auteurs (Quélin, 2002 ;
Gottfredson et al., 2005), nous articulons la phase d'identification des
activités externalisables de façon objective en trois axes.
Tout d'abord l'entreprise doit identifier son coeur de
métier qui est constitué des activités pour lesquelles
elle réalise mieux et à moindre coût que ses concurrentes.
Pour la SABC, le coeur de métier est sans doute la production,
commercialisation des boissons gazeuses alcoolisées et/ou non ; c'est la
vente des poissons frais pour une poissonnerie comme CONGELCAM. Tout le reste
n'existe que pour soutenir ce coeur de métier (Porter, 1986 ;
Gottfredson et al., 2005).
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Impact de l'externalisation logistique sur le couple
coût-délai dans les entreprises camerounaises
Pour décider ce qu'elle externalise ou non,
l'entreprise doit apporter des réponses aux questions suivantes :
? La capacité dont nous disposons est-elle
spécifique à l'entreprise ?
? L'activité est-elle commune pour que des prestataires
puissent réaliser des économies d'échelle ou autres, en
servant plusieurs chargeurs ?
? Notre capacité est-elle en mesure de
générer sur la durée une valeur supérieure à
celle de la concurrence ?
Une lecture croisée à partir de la
théorie des coûts de transaction et la théorie des
ressources permet aux entreprises de comprendre que les activités
communes à l'industrie et présentant un caractère
spécifique faible est une sérieuse candidate à
l'externalisation (Gottfredson et al., 2005), et par là, à
l'externalisation logistique (Paché, 1994).
C'est donc dans cet esprit que la SABC aurait
décidé de confier ses activités relatives au transport
à des prestataires externes un peu partout sur le triangle national.
Une fois que l'entreprise aura identifié les
activités qui se prêteraient à l'externalisation
logistique, il conviendra de faire une analyse des conditions d'externalisation
des activités logistiques candidates à l'externalisation (Urbain,
1996 ; Fimbel, 2003 ; Gottfredson et al., 2005).
B/ Conditions de l'externalisation logistique
Dans un premier temps, l'entreprise doit examiner
jusqu'à quel point ses compétences répondent à ses
critères de coûts et qualité. Une lecture croisée
des coûts et de la qualité de réalisation des
activités est nécessaire pour cela. Ici, les responsables de
l'entreprise pourront situer l'activité en termes de qualité et
de coût par rapport aux prestataires d'une part, et aux concurrents
d'autre part. Ainsi les activités réalisées à des
coûts élevés et une qualité moindre doivent
être confiées à un prestataire externe qui pourra les
réaliser à moindre coût (Tchamba, 2015). Dans leur cas, les
chargeurs camerounais prisent souvent les prestations du groupe Bolloré
Logistics et Transport Cameroun pour son niveau des coûts et aussi pour
la qualité du service.
La lecture croisée des coûts et qualité de
réalisation/prestation des activités logistiques présente
également l'utilité de mettre en évidence les
capacités qui constitueraient valablement une base intéressante
à la création de nouvelle activité aux côtés
du coeur de
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Impact de l'externalisation logistique sur le couple
coût-délai dans les entreprises camerounaises
métier, lorsque les coûts de
réalisation/prestation sont faibles pour une qualité
supérieure (Urbain, 1996 ; Fimbel, 2003 ; Gottfredson et al., 2005 ;
Ivanaj et Masson-Franzil, 2006).
Le plus dur après avoir identifié les
activités candidates à l'externalisation logistique est de
vérifier la faisabilité de la décision (Fimbel, 2003 ;
Barthelemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005 ; Gheeraert, 2010). Il s'agira pour
l'entreprise de vérifier si l'activité identifiée comme
« candidate » à l'externalisation logistique peut
effectivement être prise en charge par un prestataire logistique externe
sans perte de qualité, donc de compétitivité. Le recours
des chargeurs comme Congelcam, SODECOTON, la SABC à des prestataires
externes pour le transport de leurs intrants et/ou marchandises est faisable en
contexte camerounais. Qu'en serait-il si les hôpitaux décidaient
de confier leurs logistiques aux prestataires de services logistiques
présents sur le marché camerounais, compte tenu de l'état
d'avancement technologiques des procédés de ces PSL ?
Outre ce questionnement sur la technologie offerte par les
PSL, les entreprises devraient être attentives aux contraintes
imposées par les clients. En clair la décision d'externalisation
logistique doit prendre en compte toutes les interrogations relatives à
la proximité qui existerait entre le chargeur et le prestataire de
services logistiques. En effet cette proximité favoriserait
énormément la performance de la décision d'externalisation
logistique (Barthelemy, 2004 ; Adama, 2015).
Le respect de ces conditions et le suivi des conseils
ultérieurs donneront aux entreprises les grandes lignes d'une
stratégie d'externalisation (Barthelemy, 2001) en
générale, et d'une stratégie d'externalisation logistique
(Paché, 1994 ; Chapman, 1997 ; Urbain, 1996 ; Razzaque et Sheng, 1998 ;
Gheeraert, 2010).
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