I.1.5. le processus de budgétisation
Le processus budgétaire comporte 4 phases qui concourt
à son aboutissement qui sont : Phase1 :
La première phase doit donc consister à indiquer
à chaque responsable de plans d'actions, programmes, budgets, les
attentes que la direction formule dans le domaine qui l'intéresse, par
exemple en termes : commerciaux, de politique d'approvisionnement, de
productivité, de stockage, d'investissement, de politique du personnel,
de rentabilité, de besoin en fonds de roulement, etc., de façon
qu'il puisse établir des plans conçus comme une réponse
à ces attentes : amélioration de la qualité mesurée
par des indicateurs quantifiés, développement sélectif de
tel ou tel produit, meilleure couverture de telle ou telle catégorie de
la demande réelle
Phase 4 :
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ou potentielle, accroissement du niveau d'activité,
etc. Ces attentes de la direction doivent être chiffrées. Il est
inutile d'indiquer que l'on souhaite, par exemple, une réduction des
coûts si l'on n'a pas évalué son ampleur.
Phase 2 :
La deuxième phase est celle de l'élaboration du
pré budget, qui peut prendre deux formes :
- celle d'une simulation par le contrôleur de gestion
des conséquences des hypothèses qu'il juge les plus
réalistes, après avis des services fonctionnels appropriés
: le but recherché est de disposer d'une première
référence qui permettra d'analyser les propositions faites par
les opérationnels dans leurs propres domaines ;
- celle, de la part de ces derniers, de la première
construction des plans d'action, programmes et budgets en résultant.
Dans la plupart des cas, on parle de pré budget parce que les
opérationnels élaborent des plans et programmes, le
contrôle de gestion se chargeant à chaque échelon
hiérarchique d'une évaluation globale et d'une consolidation de
cette esquisse pour en tester la crédibilité, la cohérence
et la faisabilité. La confection détaillée des budgets
intervient une fois ces schémas globaux approuvés par la
direction.
Phase 3 :
La troisième phase est celle de la négociation
du pré-budget avec la hiérarchie. Les contrôleurs de
gestion de chaque niveau hiérarchique doivent être les garants de
la cohérence de ce qui est transmis vers le haut. Lorsque des questions
leur semblent devoir être posées, ils doivent en entretenir
l'opérationnel concerné et n'alerter la hiérarchie que si
l'opérationnel maintient une hypothèse jugée
inappropriée. Dans cette phase d'ajustement et de négociation, le
contrôle de gestion joue souvent un rôle de proposition : sa
compétence spécifique appuyée sur sa connaissance large
des activités, les données qu'il a pu réunir au long de
l'année, les études de rentabilité qu'il a faites lui
permettent en effet de suggérer des solutions susceptibles
d'améliorer les objectifs pour obtenir une meilleure convergence avec
les buts des dirigeants et préserver le long terme. Toute
réduction de coût, en effet, n'est pas bonne en soi si elle
compromet à tenue des capacités critiques de l'entreprise, par
exemple en décourageant ses cadres à fort potentiel ou en
dégradant sa capacité d'innovation ou de recherche.
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La quatrième phase est celle de la confection des
budgets des centres de responsabilité. Les schémas que
constituent les pré budgets une fois approuvées, il reste
à confectionner les documents budgétaires
détaillés. Le contrôleur de gestion doit jouer un
rôle actif dans cette phase : il lui revient de prendre en charge toutes
les opérations à caractère administratif et comptable qui
permettent de passer des programmes approuvés aux budgets
détaillés, de manière à ne pas imposer aux
opérationnels une tâche lourde et parfois hors de leurs
compétences.
Phase 5 :
La cinquième phase qui est la dernière, est
celle de la dernière négociation et de l'approbation du budget
par le conseil d'administration. Deux autres phases viennent ensuite, parfois
de manière quasi simultanée la mensualisation du budget, son
actualisation. La mensualisation est indispensable pour que le budget garde son
caractère de référence à l'action. L'actualisation
initiale du budget répond à un besoin purement technique. Lorsque
le budget est arrêté, généralement en
décembre, on ne connaît jamais complètement les chiffres
réels de l'année qui s'achève, on bâtit le budget
sur des estimations de ces chiffres. Les données définitives
étant toujours différentes, peu ou beaucoup, des estimations, on
a tout avantage à ne pas garder comme référence un budget
établi sur des données de base anciennes. On procédera
donc à une actualisation en début d'année pour partir des
données réelles constatées.
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