3.2.2. KALAM® ou MASK : deux méthodes
différentes de modélisation de la
connaissance
KALAM® ou MASK®, voici deux
méthodes qui ont été développées
après de nombreuses années de recherche, de développement
et de phases d'amélioration. Mises en place aujourd'hui dans de
très grandes entreprises françaises et multinationales, ces deux
méthodes présentent des similitudes et des différences
notamment sur le type de population ciblée.
3.2.2.1. La méthode KALAM® : tournée
vers l'humain
KALAM® signifie Knowledge And Learning in
Action Mapping, ce que nous traduirons ici « Cartographie des
connaissances et de l'apprentissage en action ». La méthode
développée par Jean-Yves Prax, auteur du livre « Le manuel
du knowledge management », a pour objectif d'« animer la cartographie
participative des connaissances et compétences utiles à
l'exécution des tâches d'un processus de l'entreprise ». Pour
la société Polia Consulting qui a déposé la marque
KALAM®, l'Homme doit être au coeur du dispositif. Ainsi,
la dimension participative est très largement mise en avant afin de
démultiplier les capacités de réappropriation des
apprenants (que nous avons appelés précédemment «
bénéficiaires »). La société propose ainsi
d'animer une cartographie participative des processus qui se fera uniquement
sur les connaissances clés, c'est-à-dire les
éléments prioritaires pour l'entreprise. En effet, pour l'auteur,
il n'est ni bon ni nécessaire de vouloir tout documenter. Cela peut
même être contreproductif puisqu'un trop-plein de documentation
n'incitera pas les « bénéficiaires » à revenir
sur un tel processus. Comme le spécifie le cabinet Polia Consulting,
KALAM® permet une approche par processus. C'est aussi
d'après lui un véritable outil de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC) nécessaires à la
maitrise des technologies. La transversalité y est aussi un avantage.
L'outil permet alors de concilier deux approches : la partie gestion des
connaissances et la partie gestion des compétences. L'expertise est
ainsi
Page 73 sur 113
Troisième partie - Soutenir les efforts entrepris par
Areva
imbriquée dans un système de gestion globale
avec une dimension participative pour permettre d'appliquer cette
méthode à tous les niveaux de l'entreprise. Polia Consulting
s'appuie d'ailleurs sur cet argument en montrant que des ouvriers ou des agents
de maitrise mettent la méthode KALAM® en oeuvre au sein
de leur service.
Dans son livre Jean-Yves Prax détaille 9 étapes
dans la modélisation collective de la connaissance et de
l'apprentissage.
Dans un premier temps il s'agit de cibler les processus
(uniquement) critiques pour l'entreprise qui feront l'objet d'une cartographie.
Pour cela, il sera nécessaire de réunir les acteurs des
différentes unités ou départements (si le processus est
transverse) qui y participent. L'objectif sera alors de déterminer
collectivement sur un logigramme toutes les étapes, partant de
l'évènement déclencheur jusqu'à la
réalisation finale du processus. La deuxième étape
permettra d'identifier et de travailler sur les différents flux
d'information afin de déterminer dans quel sens ils se dirigent, leurs
points de départ et d'arrivée, leurs formes. En troisième
lieu il sera nécessaire de déterminer « Qui fait quoi »
qui se résume par un détail des actions menées par chacun.
Ensuite, en fonction de cette dernière analyse, un indice de
criticité et de vulnérabilité des tâches sera
calculé. De la même manière que nous l'avons vu dans ce
mémoire : si un expert proche de la retraite quitte l'entreprise alors
qu'il permettait l'accomplissement d'une tâche nécessaire à
la mise en place de la technologie, l'entreprise perd sa capacité
à produire cette technologie. La tâche aura un niveau de
criticité et de vulnérabilité maximal. La cinquième
étape est celle de la cartographie des compétences
génériques aux fonctions. L'avantage sur une démarche GPEC
interne est de voir le processus dans sa totalité, y compris dans le cas
où une activité a été externalisée
auprès d'un sous-traitant. C'est à la sixième étape
que la cartographie des connaissances spécifiques à chaque
tâche peut être réalisée. Tous les documents, y
compris les plans, cartes, modes opératoires, consignes d'exploitation
sont analysés. Il sera bien entendu nécessaire de soutenir la
démarche par un outil en ligne qui recueillera l'ensemble des documents
nécessaires à la réalisation du processus qui constitue la
septième étape. Puis l'avant-dernière étape
consistera en la réintégration du processus au sein de
l'organisation afin de permettre l'appropriation de la démarche pour
tous les acteurs dans leurs activités. Enfin, le support
managérial consiste à manager l'ensemble du processus dans une
démarche qualité. Le processus étant observé d'une
façon plus globale, l'évaluation de chaque tâche remonte et
permet le retour d'expérience, une analyse a posteriori. C'est
le reengineering (ou l'application des leçons du
Page 74 sur 113
Troisième partie - Soutenir les efforts entrepris par
Areva
retour d'expérience) du processus qui se met en place
avec pour effet, une amélioration du processus.
Cette méthode complète met ainsi l'accent sur
une vision globale et participative de la solution. La méthode MASK est
quant à elle axée sur la connaissance en elle-même.
| 
