INTERET
L'étude dont nous envisageons de mener sur les
compétences des propriétaires-dirigeants est importante à
plus d'un titre. Elle a un intérêt à la fois
théorique et pratique.
Sur le plan théorique, elle permettra de mieux
comprendre l'approche compétence dans laquelle s'inscrivent
désormais toutes les Ressources Humaines de l'entreprise d'une part.
D'autre part, s'inscrivant à l'intersection de plusieurs domaines
(stratégie, GRH et entrepreneuriat) elle mettra au clair l'importance du
concept de compétence en sciences de gestion.
Sur le plan pratique, cette recherche permettra aux
propriétaires-dirigeants de savoir la nécessité de
posséder des habilités entrepreneuriales et managériales.
Les structures d'incubation pourront à base des habiletés des
entrepreneurs, sélectionner les meilleurs projets à financer et
les programmes de formation devront s'enrichir davantage dans le
développement des compétences.
OBJECTIFS
Après avoir exposé l'intérêt de ce
travail de recherche, il reste à présent de préciser ses
objectifs. Séquentiellement, les objectifs de cette étude sont
les suivants :
- analyser le concept de compétence du
propriétaire-dirigeant ;
- identifier les facteurs socio-culturels favorisant le
développement des compétences chez
un propriétaire-dirigeant ;
- voir l'intérêt pour une entreprise d'avoir un
propriétaire-dirigeant compétent ;
- et faire une typologie des compétences des
propriétaires-dirigeants au Grand Nord Cameroun.
BASES D'HYPOTHESES ET HYPOTHESES
Longtemps délaissé pour d'autres champs
théoriques, l'étude des compétences des
propriétaires-dirigeants a commencé à intéresser
les chercheurs en sciences de gestion à partir des années quatre
vingt dix (90) dans un courant de recherche qui s'articule : l'approche
basée sur les comportements. Plusieurs aspects ont été
dès lors explorés autour de ce concept. Deux angles nous
intéressent particulièrement : celui portant sur les
facteurs facilitant l'émergence des compétences chez un individu
et l'importance de posséder ces compétences.
Selon Drucker (1985) l'émergence d'une économie
entrepreneuriale est autant un événement culturel et
psychologique qu'un événement économique et technologique.
Plusieurs facteurs paraissent jouer sur l'acquisition des compétences
chez un individu parmi lesquels le contexte socio-culturel. Ce contexte dans
lequel évolue un individu exerce une influence certaine sur son
comportement. Déjà au moment de la création d'entreprise,
Letowski (2004) précise que l'individu conjugue à la fois des
caractéristiques psychologiques et des facteurs tels que l'appartenance
à une famille d'entrepreneurs. L'influence du cadre familial ne
s'arrête pas au niveau de la création ; elle se poursuit dans
la façon même de gérer la structure mise sur pieds. Ceci
revient à dire que les compétences tant entrepreneuriales que
managériales subissent l'influence de l'environnement familial.
D'après Mbemba (1989), le contexte familial plus
précisément jouerait un rôle important dans l'acquisition
des compétences en raison de l'éducation apportée et en
particulier, de l'apprentissage par l'imitation des rôles adultes par
l'enfant. Cet environnement dans lequel évolue de manière
prédéterminée chaque individu participe au
façonnage de sa personnalité.
De l'accumulation des connaissances au fil des ans à
partir d'un héritage familial fort, l'individu acquiert des
compétences considérables (Reynaud et Simon, 2004). C'est dire
que la cohabitation familiale-entreprise peut contribuer au succès du
fait des connaissances acquises d'office (Mouline, 2000). Il semble même
que les entrepreneurs proviennent le plus souvent des familles où les
parents ou autres personnes proches sont eux-mêmes dans les affaires
(Gasse, 2002). Le cadre familial parait alors d'une grande importance dans
l'acquisition des habiletés et aptitudes chez un
dirigeant-propriétaire. Nous pouvons à partir de là
formuler notre première hypothèse qui s'intitule ainsi qu'il
suit :
H1 : L'origine familiale du
propriétaire-dirigeant lui procure des compétences
L'influence des facteurs socio-culturels va au delà du
simple lien de famille pour s'étendre sur la communauté toute
entière. Ainsi, dans une société, chaque communauté
ou groupe véhicule des valeurs à leurs membres. Pour Rasolofoson
(2003), en plus des facteurs individuels, les facteurs culturels peuvent
expliquer le comportement managérial car, « les cultures, les
besoins, les habitudes d'une région façonnent les comportements.
Les entrepreneurs les intègrent, les assimilent, les
interprètent, et cela se reflète dans leur façon d'agir,
de construire leur entreprise ».
En plus de l'idée que l'homme acquiert certaines
habitudes propre à sa culture, certains chercheurs vont au delà
pour dire que certaines cultures sont plus favorables à
l'entrepreneuriat que d'autres. C'est pourquoi Gasse (2002) trouve que
certaines sociétés, communautés ou groupes
véhiculent plus facilement les valeurs entrepreneuriales que d'autres.
Ainsi, les réseaux d'appartenance et les conventions sous-jacentes sont
des dispositifs permettant de mieux comprendre l'influence des cultures sur les
comportements des acteurs (Nkakleu, 2002). D'une façon ou d'une autre,
la culture a des incidences sur le comportement des individus. A partir de
là, nous pouvons énoncer notre deuxième
hypothèse :
H2 : la culture communautaire favorise le
développement des compétences chez un propriétaire-
dirigeant
Nous venons de voir que l'environnement socio-culturel
contribue énormément au développement des
compétences chez un propriétaire- dirigeant. Quels en sont les
effets inhérents ?
Les compétences du manager participent à la
rentabilité de sa structure. Pour Monchatre (2003), les
compétences d'un dirigeant peuvent participer à transformer
positivement les organisations et introduire un surcroît de performance
économique. En outre, en matière de création d'entreprise,
les compétences sont toujours exigées. C'est dans ce sens que
Letowski (2004) affirme : «si l'entrepreneuriat est la
capacité à s'adapter dans la durée à
« faire son beurre » dans un environnement concurrentiel,
cela suppose non seulement des valeurs mais aussi des aptitudes
personnelles ».
Le succès en particulier d'une petite entreprise
dépend des compétences de son propriétaire-dirigeant.
Pour Belley et al. (1998) le lien de causalité entre les
compétences et le rendement commence à intéresser les
chercheurs en management d'entreprise à partir des années quatre
vingt dix (90). Il trouve d'ailleurs que les compétences sont davantage
en proximité de la performance entrepreneuriale et explique aussi la
réussite des entrepreneurs. Rouby et Solle (2002) constatent d'ailleurs
que la place accordée à la ressource humaine a été
considérablement modifiée. De cette brève revue de la
littérature, découle notre troisième
hypothèse :
H3 : Les compétences du
propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de
l'entreprise
En effet, les compétences du
propriétaire-dirigeant doivent être mesurées en terme
d'efficacité de résultats et d'adaptation au changement.
D'ailleurs, la gestion par les compétences est présentée
comme l'une de ces nouvelles pratiques qui soutient la flexibilité et
l'adaptation continuelle de l'entreprise (Devos et Taskin, 2005). La
compétence du manager à cet effet, permet à la firme
d'être réactive en étant attentive aux évolutions
imposées par l'environnement. Parlant toujours de la souplesse des
organisations productives, Défelix et Retour (2002) pensent que la
gestion des compétences est le management stratégique qui va
stimuler la flexibilité.
Les actifs à valoriser sont désormais
l'intelligence, la connaissance, la motivation, en d'autres termes les
compétences des personnes pour permettre la rentabilité de
l'entreprise. Les travaux effectués par le CQRHT (2005) ont permis de
constater qu'après la période de démarrage, le
propriétaire/exploitant peut être désireux
d'améliorer ses compétences managériales pour favoriser
une meilleure rentabilité et une croissance accrue. Ainsi, la
compétence implique une intention d'atteindre à travers l'action
un résultat (objectifs) désiré et comme la décision
d'agir requiert certaines notion de cause à effet, le savoir et son
application à travers l'action sont à l'origine des concepts de
savoir-faire, des capacités et finalement des compétences
(Sanchez et al., 1996). De cette brève revue de la
littérature, découle notre quatrième hypothèse qui
s'articule comme suite :
H4 : Les compétences du
propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de
l'entreprise
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