Analyse des competences des proprietaires-dirigeants d?entreprise au grand nord cameroun

B- La bonne santé de l'entreprise

La raison d'être de toute organisation productive est avant tout la recherche de la viabilité et de la rentabilité. De ce fait, le savoir-faire de tous les acteurs de l'organisation devrait concourir à l'atteinte de ces objectifs. Nous nous intéresserons dans les paragraphes suivants aux effets de la compétence sur le rendement et la flexibilité de la firme.

1- Les effets de la compétence sur le rendement

Le lien de causalité entre la compétence et le rendement de l'entreprise a été reconnu depuis longtemps par les spécialistes en psychologie industrielle et organisationnelle (Belley et al., 1998). Seulement, il a fallu attendre le début des années quatre vingt dix (90) pour que les chercheurs en management d'entreprise s'intéressent à l'étude de cette causalité. La recherche de Baum (1995)^7(*) réalisée auprès de trois cent soixante trois (363) propriétaires-dirigeants, relève l'existence de la relation significative entre les habiletés de ces derniers et la croissance de leurs entreprises.

L'atteinte des objectifs est même à l'origine de certaines notions comme le savoir et le savoir-faire. Les compétences du manager participent ainsi à la rentabilité de sa structure. Pour Monchatre (2003), les compétences d'un dirigeant peuvent participer à transformer positivement les organisations et introduire un surcroît de performance économique. Les compétences du propriétaire-dirigeant non seulement permettent à l'organisation d'atteindre ses objectifs de rentabilité mais aussi de croissance. La croissance de l'entreprise est donc directement liée aux habiletés du propriétaire-dirigeant. Une équipe de chercheurs canadiens, après enquête sur mille deux (1 002) propriétaires/exploitants, trouve que parmi ceux qui comptent prendre de l'expansion, la plupart adoptent plusieurs stratégies de croissance parce que cette dernière suppose des améliorations matérielles mais surtout le perfectionnement des connaissances et compétences (CQRHT, 2005). C'est partant de cette logique que nous avons énoncé notre troisième hypothèse :

H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte les objectifs de l'entreprise

2- La flexibilité de l'entreprise

La gestion des compétences est présentée comme l'une de ces nouvelles pratiques qui soutiennent la flexibilité et l'adaptation continuelle de l'entreprise (Devos et Taskin, 2005). La compétence du manager à cet effet permet à la firme d'être réactive en étant attentive aux évolutions imposées par l'environnement. Parlant toujours de la souplesse des organisations productives, Défelix et Retour (2002) pensent que la gestion des compétences est le management stratégique qui va stimuler la flexibilité.

Dans la conception même de l'entrepreneuriat, Letowski (2004) pense qu'elle est la capacité à s'adapter dans la durée à « faire son beurre » dans un environnement concurrentiel, cela suppose non seulement des valeurs mais aussi des aptitudes personnelles. Le manager compétent doit rester souple, s'adapter aux évolutions de l'environnement pour ne pas être surpris par le changement de situation. Nous pouvons dès lors énoncer notre quatrième hypothèse :

H4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise.

En outre, la taille des entreprises est une variable déterminante. Tandis que dans les grandes entreprises, on s'intéresse à la stratégie, la structure organisationnelle, la planification ; dans les PME, l'attention porte presque exclusivement sur le dirigeant, dans la plupart des cas propriétaire. La PME, comme le précise Mamboundou (2003), est construite et fonctionne autour de son propriétaire-dirigeant. Pour ce fait, il y a une très forte influence du dirigeant par la centralisation de la gestion. Cette caractéristique allège la procédure de prise de décision. Le manager pourra ainsi vite réagir par rapport aux attaques des concurrents par exemple.

Le réseautage fait aussi partie de la politique d'adaptation aux évolutions de l'environnement. L'entreprise peut décider d'externaliser les activités non stratégiques aux partenaires qui maîtrisent mieux ces activités. Ainsi, le partenariat entre les firmes accroît leur flexibilité.

L'environnement familial et la culture régionale ou sous-culture sont là quelques facteurs socio-culturels permettant le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant d'entreprise. Ces compétences à leur tour ont un effet sur l'efficacité du gestionnaire et sur la rentabilité même de la firme.

Ce chapitre nous a permis de faire un tour de la littérature. Nous avons pu revisiter les théories portant sur les indicateurs de la compétence, les typologies des compétences. De même, le lien théorique entre les compétences du propriétaire-dirigeant et les facteurs socio-culturels et entre les compétences et le rendement de la firme ont été passés en revue. Il ressort de cette revue que certains facteurs socio-culturels favorisent le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant. En plus, les compétences tant entrepreneuriales, managériales que techniques du propriétaire-dirigeant sont positivement corrélées avec la réussite de l'entreprise.

La prise en compte de l'importance des savoirs, du savoir-faire et du savoir-être du propriétaire-dirigeant dans la conduite des affaires, a conduit les théoriciens à s'intéresser davantage au concept de compétence. De la dynamique d'accumulation aux implications des compétences, tous ces aspects ont fait l'objet des études théoriques.

La cellule de référence qu'est la famille joue un rôle primordial dans le façonnage de la personnalité du propriétaire-dirigeant. De manière prédéterminée, il devient apte à exercer certaines activités. L'enfant essaye d'imiter le rôle des parents. C'est de là que nous avons énoncé notre première hypothèse  H1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences.

De même, en plus de la cellule primaire, tout individu évolue dans un environnement plus vaste. Il subit en fait l'influence de la culture de sa région. Le propriétaire-dirigeant acquiert certains habitudes et rites qui se répercutent dans le management de sa firme. C'est ce qui justifie notre deuxième hypothèse  H2 : la culture communautaire favorise le développement des compétences chez un propriétaire- dirigeant.

Toute organisation productrice poursuit des objectifs dont la principale est la rentabilité de l'affaire. Le propriétaire-dirigeant compétent atteint plus facilement ses objectifs fixés d'où notre troisième hypothèse H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise.

Aussi, les compétences d'un propriétaire-dirigeant permettent à la firme de s'adapter continuellement aux évolutions de son environnement. c'est de là que découle notre quatrième hypothèse H4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise.

Les résultats de l'étude empirique que nous mènerons feront la lumière sur ces conclusions théoriques.

* ⁷ cité par Belley et al. (1998)