B- La compétence en gestion des
ressources humaines
L'utilisation du concept de compétence en gestion de
ressources humaines remonte des travaux de Parlier (1994). Les auteurs de ce
courant de pensée s'intéressent aux compétences
individuelles et non plus organisationnelles. Ces compétences ont selon
Ewan (2005) les caractéristiques suivantes :
- elles sont une caractéristique
de l'individu ;
- elles sont
hétérogènes : englobent des savoir-faire techniques,
des comportements, des attitudes et un savoir-être ;
- elles sont
contextualisées : indissociables de l'activité pour laquelle
elles se manifestent ;
- elles sont dynamiques.
Nous étudierons essentiellement l'apport de Belley et
al. et de Mintzberg
1- L'approche de Belley et
al.
L'apport de Belley, Lorrain et Dussault (1998) s'inscrit dans
le courant de recherche qui s'intitule l'approche basée sur les
comportements. Ce courant indique clairement que les compétences de
l'entrepreneur sont les meilleurs prédicteurs de sa performance. Ils se
sont attelés à donner une réponse à la
question : quels sont les habiletés que doit maîtriser un
entrepreneur pour exécuter efficacement ses tâches de
propriétaire-dirigeant ? Belley et al. (1998) se sont
inspirés en partie des travaux de Lorrain et al. (1994). Ils
ont ainsi proposé une typologie plus complète des
compétences d'un propriétaire-dirigeant. Trois catégories
de compétences se dégagent : les compétences
entrepreneuriales, les compétences managériales et les
compétences techniques de gestion et du secteur. Le tableau suivant en
fait une synthèse.
Tableau 4 : Les habiletés des
entrepreneurs par catégories de compétence
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Catégorie
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Habiletés
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Auteurs
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Compétences entrepreneuriales
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Capacités à identifier les opportunités
d'affaires
Capacité à élaborer une vision
d'entreprise
Capacités à créer et à
gérer son réseau d'affaires
Capacité à gérer son travail
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Baum (1995), Chandler et Jansen (1992), Herron (1990), kimer
(1979), Milton (1989), Vesper (1989)
Filion (1989), Chandler et Jansen (1992), Hambrick et Crosier
(1985), Milton (1989)
Aldrich et al. (1987), Bird et jelenik (1988), Chandler et
Jansen (1992), Herron (1990), Ibrahim et Goodwind (1986)
Bird et Jelenik (1988), Deeks (1976)
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Compétences managériales
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Capacité à élaborer une stratégie
d'entreprise
Capacité à coordonner et à organiser les
activités de son entreprise
Capacité à diriger du personnel
Capacité à résoudre des
problèmes
Capacités à contrôler les activités
de son entreprise
Capacité à négocier
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Ibrahim et Goodwin (1986), Lumpkin et al. (1988), Hofer et
Sanberg (1987)
Chandler et Jansen (1992), Herron (1990)
Baum (1995), Chandler et Jansen (1992), Herron (1990), Holfer
et Sanberg (1987), Ibrahim et Goodwin ((1986)
Deeks (1976)
Deeks (1976), Herron (1990)
Deeks (1976), Holfer et Sandberg (1987)
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Compétences techniques de gestion et du secteur
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Capacité à gérer les opérations
Capacité d'une gestion financière
Capacités d'une gestion de ressources humaines
Capacités d'une gestion marketing et des ventes
Capacités à gérer les lois et les
règlements gouvernementaux
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Chandler et Jansen (1992), Deeks (1976), Lorrain et Dussault
(1988)
Deeks (1976), Ibrahim et Goodwin (1986), Lorrain et Dussault
(1988), Luk (1996), Lumpkin et al. (1988)
Deeks (1976), Lumpkin et al. (1988)
Lorrain et Dussault (1988), Luk (1996), Hand et al. (1978),
Smark et Conant (1994)
Deeks (1976)
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Source : Lorrain et al.
(1998)
2- L'approche de Mintzberg
Mintzberg (2005) s'est intéressé dans son
dernier ouvrage « Des managers, des vrais ! Pas des
MBA », au type d'enseignement qui serait approprié aux
managers d'entreprise. Développer les compétences à
travers la formation n'est pas du tout évident ; cependant,
identifier une compétence managériale dans une classe de managers
serait en général une expérience énorme en la
matière (Mintzberg, 2005). Ainsi, il dresse une liste de
compétences nécessaires pour un dirigeant. Ces compétences
sont classées en personnelles, interpersonnelles, ayant trait à
l'information et opérationnelles comme le résume le tableau
suivant :
Tableau 5: Liste des compétences
managériales
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A- Compétences personnelles
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1- Compétences internes (réflexion, pensée
stratégique, etc.)
2- Compétences externes (gestion temps, information,
carrière, stress, etc.)
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B- Compétences interpersonnelles
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1- Direction d'individus (sélection,
enseignement/mentorat/coaching, savoir inspirer, traiter avec les experts,
etc.)
2- Direction de groupes (mise en place d'équipes,
résolution/médiation des conflits, processus de facilitation,
conduite des réunions, etc.)
3- Direction d'entreprise/entité (organiser, fusionner,
créer une culture d'entreprise, gérer le changement, etc.)
4- Etablir les liens entre entreprise/entité et son
environnement (réseaux, présentation, collaboration,
lobbying/promotion, négociation/contrat, manoeuvres de couloir, mise en
place de la protections/recherche d'alliés, etc.)
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C- Compétences ayant trait à
l'information
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1- Communication verbale (écoute, interview,
exposés, présentations/briefing, écriture, collecte et
diffusion d'informations, etc.)
2- Communication non verbale ( voir, sentir,etc.)
3- Analyse (traitement des données, modélisation,
mesure, évaluation, etc.)
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D- Compétences
opérationnelles
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1- Organiser (division des tâches, établissement des
priorités, fixation des ordres du jour, gestion du temps, urgence,
etc.)
2- Administrer (affecter les ressources, déléguer,
autoriser, systématiser, fixer les objectifs, évaluer les
performances, etc.)
3- Concevoir (planification, fabrication, vision, etc.)
4- Mobiliser (traitement des urgences, gestion des projets,
etc.)
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Source : Mintzbreg (2005)
La compétence est somme toute un concept polymorphe,
différent de la qualification. Dans le domaine des sciences de gestion,
deux disciplines s'intéressent particulièrement à ce
concept : il s'agit de la stratégie et de la gestion des ressources
humaines. Toutefois, dans la suite de notre travail de recherche, nous nous
appesantirons exclusivement sur la compétence en gestion des ressources
humaines car permet de mieux cerner les capacités d'un
propriétaire-dirigeant d'entreprise.
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